Lời mở đầu

Hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích đóng vai trò cốt lõi trong tổng thể hệ thống quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Đánh giá và đãi ngộ đúng năng lực và thành tích của cán bộ nhân viên góp phần chủ đạo tạo ra động lực làm việc và phát triển trong doanh nghiệp.

Doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có một số lượng lớn các doanh nghiệp chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước đang gặp khó khăn trong công tác tiền lương và đánh giá thành tích. Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra những hạn chế của công tác tiền lương đang áp dụng tại các doanh nghiệp hiện nay, nhất là tại các doanh nghiệp nhà nước. Nhiều hệ thống tiền lương đang chú trọng bằng cấp và thâm niên, ít gắn với thành tích cá nhân và có hiện tượng cào bằng trong đãi ngộ làm triệt tiêu khả năng kích đẩy và động viên của tiền lương.

Vơí các doanh nghiệp chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước, bài toán đổi míi hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích khá khó khăn và nhạy cảm. Khi doanh nghiệp không đảm bảo chắc về kỹ thuật triển khai, quá trình quản trị sự thay đổi thưêng có nhiều vưíng mắc và khó khăn.

Víi các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích thưêng không đồng bộ do thiếu sự đầu tư bài bản ngay tõ ngày đầu thành lập doanh nghiệp. Hệ thống này đang tạo ra những trở lực cho doanh nghiệp khi quy mô của doanh nghiệp gia tăng nhanh chóng, nhất là khi quỹ lương đang ngày càng chiếm tỷ trọng lín và gia tăng trong giá thành.

Tiền lương không thể được coi đơn giản là các khoản chi phí, nó thực chất là các khoản đầu tư quan trọng nhất của doanh nghiệp. Trả lương võa là nghệ thuật, võa là kỹ thuật.

Víi doanh nghiệp, trả lương là một nghệ thuật, được cảm nhận bởi ngưêi lao động và ngưêi sử dòng lao động. Hãy hình dung quỹ lương của doanh nghiệp như một loại thực phẩm nào đó. Chất lượng của bữa ăn và sự hài lòng của khách hàng phò thuộc rất lín vào ngưêi đầu bếp. Doanh nghiệp trong kinh tế thị trưêng không thể chỉ trả lương cao, mà còn phải chó trọng đồng bộ hóa các biện pháp để tạo động lực cho ngưêi lao động.

Tiền lương là một kỹ thuật. Kỹ thuật được thể hiện trên góc độ tác nghiệp triển khai các chính sách tiền lương: làm thế nào để trả lương theo công việc, theo năng lực và theo thành tích?

Cuốn sách được viết hưíng đến đối tượng ngưêi đọc quan tõm đến công tác tiền lương của doanh nghiệp. Lát cắt kỹ thuật được đề cập nhiều hơn lát cắt nghệ thuật. Các tình huống nghiên cứu trong cuốn sách tập trung vào các doanh nghiệp chuyển đổi tõ doanh nghiệp nhà nưíc, đặc biệt là các công ty sau cổ phần hóa. Đõy là đối tượng gặp khó khăn nhiều nhất trong công tác đổi míi hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích.

Rất mong nhận được sự quan tõm và ý kiến đóng góp của quý vị. Mọi thông tin xin gửi về địa chỉ: Tiến sỹ Lê Quõn, Trưởng bộ môn Quản trị Doanh nghiệp, Trường Đại học Thương mại, hòm thư [email protected].

Chương 1: quan điểm về tiền lương trong kinh tế thị trưêng

1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc tiền lương trong nền kinh tế thị trưêng

1.1. Khái niệm tiền lương

Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lơương được xác định khác nhau ở các nưíc trên thế giíi. Tiền lơương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao động, v.v...

Tại Pháp, sự trả công (remunération) được hiểu là tiền lương, bao hàm tất cả các khoản thu nhập trực tiếp hay gián tiếp mà ngưêi sử dòng lao động trả cho ngưêi lao động theo hợp đồng lao động.

Tại Đài Loan và tại Nhật Bản, tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà ngưêi lao động nhận được do làm việc.

Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) định nghĩa tiền lơương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng tháa thuận giữa ngưêi sử dòng lao động và ngưêi lao động, hoặc bằng pháp luật quốc gia do ngưêi sử dòng lao động phải trả cho ngưêi lao động theo một hợp đồng được viết ra hay bằng miệng, cho một ngưêi lao động đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vò đã làm hay sẽ phải làm.

ở Việt Nam, theo quan điểm của cải cách tiền lơương năm 1993, tiền lơương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữa ngưêi sử dòng lao động và ngưêi lao động phù hợp víi quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trưêng. Tiền lương do hai bên tháa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Hiện nay thưêng tồn tại sự phõn biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của ngưêi lao động tõ công việc: tiền lơương, phò cấp, tiền thơưởng và phóc lợi.

Tiền lơương thưêng được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trưêng. Cùng víi sự phát triển của khoa học quản trị nguồn nhõn lực, quan hệ giữa ngưêi sử dòng sức lao động và ngưêi lao động đã có những thay đổi, tõ quan hệ thương mại mua bán nghiêng về hình thức quan hệ hợp tác song phương, đôi bên cùng có lợi. Ngưêi lao động ngày càng có quyền và sức ép víi doanh nghiệp trong đàm phán tiền lương. Hơn thế nữa, số lượng ngưêi lao động có chất lượng và năng lực tham gia vào sở hữu doanh nghiệp ngày càng gia tăng.

Thực tế ngày nay cho thấy, tiền lương cao hay thấp phò thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó sự khan hiếm lao động quản lý và lao động có trình độ trong một số lĩnh vực là yếu tố tạo ra sự khác biệt lín về tiền lương giữa các lĩnh vực này víi các lĩnh vực khác.

Tiền lương không đơn giản là sự trả công cho những gì ngưêi lao động đóng góp cho doanh nghiệp, mà nó còn là khoản ngưêi sử dòng lao động phải trả trưíc tương xứng víi những gì mà anh ta cho rằng ngưêi lao động có thể đóng góp trong tương lai. Để thu hót được lao động giái, doanh nghiệp phải đầu tư khá nhiều tiền bạc vào tìm kiếm, tuyển dòng, đào tạo. Đánh giá năng lực của ngưêi lao động trở lên rất quan trọng. Đánh giá đóng doanh nghiệp sẽ có những đầu tư đóng và ngược lại.

1.2. Tõ tiền lương, tiền thưởng đến thu nhập

Trên thực tế, trong xã hội mọi ngưêi thưêng sử dòng khái niệm tiền lương để chỉ các khoản thu nhập ngưêi lao động được hưởng tõ doanh nghiệp. Có thể chi tiết hóa một số cách hiểu phổ biến như sau:

Cách hiểu thứ nhất, tiền lương là một bộ phận trong thu nhập của ngưêi lao động tõ doanh nghiệp. Khi đó, tiền lương thưêng được hiểu là khoản tiền tương đối ổn định mà chủ doanh nghiệp chi trả cho ngưêi lao động. Ví dò tiền lương tháng (tuần, ngày, giê), tiền lương cơ bản, tiền lương khoán… Tiền lương khi đó thưêng không bao gồm tiền thưởng và một số khoản thu nhập bổ sung khác.

Cách hiểu thứ hai, khá gần víi cách hiểu phổ biến trên thế giíi, tiền lương được hiểu là toàn bộ thu nhập của ngưêi lao động đến tõ doanh nghiệp, bao gồm tất cả các khoản thu nhập bằng tiền mà ngưêi lao động nhận được tõ chủ doanh nghiệp. Các khoản này chịu sự điều chỉnh của thuế thu nhập.

Trong cuộc sống, tiền lương thưêng được hiểu theo nghĩa rộng, đồng nghĩa víi mức thu nhập của ngưêi lao động nhận được tõ doanh nghiệp. Cách hiểu này còng khá sát víi thực tế xác định quỹ lương của doanh nghiệp: tổng cộng các khoản chi trả cho ngưêi lao động.

Như vậy, nên hiểu khái niệm tiền lương theo nghĩa rộng, bao gồm tất cả các khoản thu nhập và phóc lợi bằng tiền và vật chất mà ngưêi lao động nhận được trên cơ sở tháa thuận víi ngưêi sử dòng lao động. Tiền lương có thể được xác định theo ngày, tuần, tháng, quý, năm hoặc theo đầu công việc, theo thành tích... Tiền lương do vậy có thể bao gồm cả tiền lương cơ bản, tiền lương năng suất, thưởng và một số khoản phò cấp, trợ cấp khác.

1.3. Tiền lương theo ngày, tuần, tháng hay theo năm?

Tại Việt Nam, về mặt pháp lý doanh nghiệp có thể sử dòng tiền lương theo ngày, giê, tuần, tháng. Tiền lương thưêng được hiểu là các khoản thu nhập theo tháng. Theo đó có sự phõn biệt giữa tiền lương, tiền thưởng và tiền phóc lợi.

Tại rất nhiều quốc gia phát triển, tiền lương thưêng được xác định là tổng thu nhập theo năm. Theo đó, hợp đồng lao động sẽ nêu rõ mức lương ngưêi lao động được hưởng theo năm. Ngoài ra, tuú theo thành tích thực tế và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, ngưêi lao động sẽ được thưởng, và quan trọng nhất là được tăng lương.

Việc áp dòng hợp đồng lao động víi mức lương theo năm sẽ gióp doanh nghiệp ổn định hơn về nhõn sự, giảm được tình trạng nhảy việc liên tòc, còng như đơn giản hóa các thủ tòc kê khai thuế, phí...

Tuy vậy, nhiều doanh nghiệp Việt Nam ngại ký kết hợp đồng theo tổng thu nhập vì lo lắng phải đóng mức bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế ở mức cao.

1.4. Tiền lương: chi phí hay đầu tư?

Trong đa số trưêng hợp, doanh nghiệp luôn lo lắng khi phải tăng lương cho ngưêi lao động vì cho rằng nó sẽ đẩy chi phí và giá thành lên, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp khác thì luôn quan tõm đến tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp trưíc khi quan tõm đến điều chỉnh đơn giá tiền lương.

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trưíc giai đoạn thị trưêng bão hòa, cạnh tranh gia tăng, nhu cầu tiêu dùng giảm sót. Doanh số và lợi nhuận liên tòc suy giảm. Bài toán tăng lương trở thành gánh nặng rất lín, nhất là trong bối cảnh lạm phát và khan hiếm lao động có chất lượng.

Sự lo lắng này của doanh nghiệp là đóng đắn, tuy nhiên doanh nghiệp đang lãng quên công cò động viên và đòn bẩy của tiền lương. Thực tế cho thấy, một đồng tiền thưởng có thể làm tăng mưêi đồng doanh số trong khi chi phí cố định khác không thay đổi.

Ngoài ra, thị trưêng lao động liên tòc biến động. Trong một giai đoạn nào đó, việc tăng lương là bắt buộc, không phò thuộc vào việc doanh nghiệp có lợi nhuận hay không. Khi đó, nếu doanh nghiệp không nhận được sự đồng thuận, cùng chia sẻ vượt khó víi doanh nghiệp tõ phía ngưêi ngưêi lao động thì nguy cơ đóng cửa doanh nghiệp là không nhá.

Trong điều kiện thị trưêng lao động nưíc ta trong những năm gần đõy và sắp tíi, tiền lương không thể được hiểu là chi phí của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể chỉ trả lương cho ngưêi lao động đơn thuần dựa trên đóng góp hay hao phí lao động quá khứ của họ cho doanh nghiệp. Để thu hót và có được đội ngò nhõn viên có năng lực, doanh nghiệp phải đầu tư vào nguồn nhõn lực. Một quỹ lương cao đôi khi được hiểu là quỹ đầu tư mạo hiểm của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có chính sách tiền lương đóng, đầu tư đóng thì sẽ thu hồi vốn và sinh lợi.

“Trứng có trưíc hay gà có trưíc?”

Nhiều doanh nghiệp khi míi khởi nghiệp hoặc làm ăn kém hiệu quả thưêng trả lương cho ngưêi lao động thấp. Khi đó ngưêi lao động thấy mất đi động lực làm việc. Bài toán tiếp theo là năng suất lao động thấp và kết quả kinh doanh sẽ thấp.

Một số doanh nghiệp khác dù míi thành lập, hoặc làm ăn chưa hiệu quả nhưng mạnh dạn đầu tư quỹ lương để chi trả thích đáng cho nhõn viên. Tõ đó thu hót được ngưêi giái và tạo động lực cho ngưêi lao động. Cách làm này tăng cưêng tính sáng tạo và trách nhiệm của ngưêi lao động và nhanh chóng nõng cao hiệu quả. Trong trưêng hợp doanh nghiệp không có tiền để đầu tư, thì cần linh hoạt sử dòng công cò đãi ngộ dài hạn như cổ phần, cam kết chia sẻ tương lai cùng ngưêi lao động.

Trên thực tế, doanh nghiệp nào còng biết con ngưêi là tài sản quý giá nhất. Tuy vậy, rất nhiều doanh nghiệp sẵn sàng bá ra nhiều tiền để nhập một công nghệ, xõy dựng một khách sạn hay tòa nhà. Nhưng doanh nghiệp lại không dám bá tiền đầu tư vào nguồn nhõn lực. Doanh nghiệp đi tìm kiếm nhõn lực rẻ, cố gắng cắt giảm chi phí tiền lương, không đầu tư đào tạo...

Công nghệ tốt chưa bao giê đảm bảo thành công nếu không đi liền víi nhõn lực tốt. Vô hình chung, doanh nghiệp chỉ đạt chỉ số năng lực cạnh tranh thấp nếu coi bài toán tiền lương là chi phí.

Một ví dò điển hình trong lĩnh vực khách sạn du lịch, nhiều nhà đầu tư trong nưíc sẵn sàng đầu tư hàng trăm tỷ đồng vào xõy dựng một khách sạn, khu nghỉ cao cấp. Tuy nhiên lại tiếc vài tỷ đồng đầu tư vào nguồn nhõn lực. Khi đó, cơ sở hạ tầng khách sạn có thể đáp ứng tiêu chuẩn, nhưng chất lượng dịch vò thì không thể đạt đến sự chuyên nghiệp.

Tuy vậy, doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trưêng sẽ linh hoạt trong chính sách tiền lương. Chính sách đãi ngộ được áp dòng khác nhau cho các đối tượng khác nhau tùy theo các tiêu thức phõn loại nhõn sự như năng lực, mức độ khan hiếm lao động trên thị trưêng, giá trị gia tăng mang lại... Do vậy, víi nhóm lao động này, tiền lương được hiểu là chi phí. Víi một nhóm ngưêi lao động khác, tiền lương là đầu tư. Bản thõn ngưêi lao động nếu muốn được nhận lương cao và chế độ đãi ngộ tốt phải đầu tư, không ngõng học tập và tu dưỡng để sở hữu các tri thức có ích cho doanh nghiệp, nhất là những tri thức mà máy móc chưa thể thay thế được con ngưêi.

2. Vai trò của tiền lương

Tiền lơương là một trong những công cò kích thích lợi ích vật chất đối víi ngưêi lao động. Vì vậy tiền lương được sử dòng làm đòn bẩy đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngò lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vò cao víi ý thức kỷ luật vững.

Chính sách tiền lơương trong doanh nghiệp công bằng và hợp lí sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa những ngưêi lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưíi một lòng, một ý chí và sự nghiệp phát triển doanh nghiệp và vì lợi ích của bản thõn họ. Ngưêi lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lơương họ đạt được.

Ngơược lại, khi chính sách tiền lơương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lí thì không những nó sẽ sinh ra những mõu thuẫn nội bộ, thậm chí khá gay gắt giữa những ngưêi lao động víi nhau, giữa ngưêi lao động víi các cấp quản trị, cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Vì vậy đối víi nhà quản trị doanh nghiệp, một trong những công việc cần được cần được quan tõm hàng đầu, là phải theo dõi đầy đủ công tác tổ chức tiền lơương hoặc tiền thơưởng cho ngưêi lao động, qua đó có sự điều chỉnh tháa đáng và hợp lí.

Vai trò của tiền lương víi doanh nghiệp có thể được mô tả qua sơ đồ sau:

Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trưêng và kinh tế mở trưíc sức ép và cơ hội đến tõ môi trưêng kinh doanh cần phải đưa ra những sách lược đối nội, đối ngoại nhằm tăng cưêng uy tín của mình, đảm bảo phát triển bền vững. Víi ngưêi lao động, tiền lương đóng vai trò quan trọng đảm bảo thu nhập và tái tạo sức lao động, là niềm tự hào của ngưêi lao động. Do vậy tiền lương có quan hệ trực tiếp víi thái độ và hành vi của ngưêi lao động, ảnh hưởng đến chất lượng và năng suất lao động của doanh nghiệp.

Víi doanh nghiệp, tiền lương võa là một chi phí, nhưng còng là khoản đầu tư quan trọng đảm bảo nõng cao năng lực của tổ chức. Ba phương diện có thể nghiên cứu để thấy rõ vai trò của tiền lương víi ngưêi lao động và doanh nghiệp trong quá trình đổi míi và phát triển:

Thứ nhất, tiền lương ảnh hưởng đến sự công bằng của tổ chức. Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng cảm nhận công bằng về tiền lương là điều kiện tiên quyết đảm bảo các giá trị khác của doanh nghiệp được chấp nhận hoặc ngược lại. Ngưêi lao động có thói quen so sánh tiền lương và các đóng góp mà họ bá ra, do vậy tiền lương sẽ ảnh hưởng đến sự tham gia của ngưêi lao động vào các hoạt động của doanh nghiệp.

Theo cách tiếp cận này, tiền lương liên quan trực tiếp đến văn hoá doanh nghiệp bởi nó là công cò tôn vinh những giá trị của doanh nghiệp.

Thứ hai, tiền lương đóng vai trò công cò đòn bẩy tạo động lực làm việc cho ngưêi lao động. Theo lý thuyết động viên, ngưêi lao động sẽ có hai xu hưíng: làm việc theo những rằng buộc của hợp đồng lao động và làm việc nhằm đạt được những mòc tiêu của bản thõn, trong đó có thu nhập. Trong nền kinh tế thị trưêng, rõ ràng xu hưíng thứ hai chiếm vị trí chủ đạo.

Thứ ba, tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển năng lực của nhõn viên. Trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ, các doanh nghiệp luôn chó trọng đến đổi míi, do vậy cần phải sử dòng công cò tiền lương để kích thích ngưêi lao động vượt qua thử thách và sáng tạo, thay đổi. Muốn làm được điều này, ngoài các nỗ lực của tổ chức, nỗ lực cá nhõn chiếm vị trí quan trọng nhất. Trong quá trình đó, đảm bảo nhõn viên luôn nỗ lực tiếp thu và phát triển các năng lực míi là điều kiện tiên quyết đảm bảo năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Cá nhõn ngưêi lao động cần được tăng lương tương xứng víi những năng lực míi mà họ có.

Nói tóm lại, tiền lương là công cò động viên nhõn sự rất quan trọng của doanh nghiệp. Có thể nói rằng trưíc khi làm tốt các chính sách nhõn sự khác, doanh nghiệp phải làm tốt chính sách tiền lương.

3. Nguyên tắc trả lương của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trưêng

Trong nền kinh tế thị trưêng, dù thực hiện bất kú hình thức tiền lơương nào, muốn phát huy đầy đủ tác dòng đòn bẩy kinh tế của tiền lương víi sản xuất và đêi sống, chính sách tiền lương của doanh nghiệp phải được xác định nhằm đáp ứng đầy đủ ba nguyên tắc cơ bản bao gồm: nguyên tắc công bằng, nguyên tắc cạnh tranh, nguyên tắc cõn bằng tài chính. Sơ đồ sau mô tả khái quát các nguyên tắc trả lương của doanh nghiệp.

Sơ đồ 2: Các nguyên tắc trả lương của doanh nghiệp

- Tiền lương phải thể hiện sự công bằng. “Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng”. Yêu cầu này phải thể hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt toàn bộ chính sách. Nguyên tắc này bắt nguồn tõ nguyên tắc phõn phối theo lao động : Trả lơương bằng nhau cho lao động như nhau. Có nghĩa là khi quy định tiền lơương, tiền thơưởng cho ngưêi lao động, nhất thiết doanh nghiệp không được phõn biệt giíi tính tuổi tác, dõn tộc mà phải trả cho mọi ngưêi tương xứng víi số lượng, chất lượng mà họ cống hiến cho xã hội.

Để duy trỡ nhõn viên giái ngoài mức lương cao còn phải thực hiện còng bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Trong các trưêng hợp trả lương khòng còng bằng, ngưêilao động sẽ cảm thấy: khó chịu, bị ức chế, chán nản và dễ rêi bá doanh nghiệp.

- Tiền lương phải đảm bảo duy trì tính cạnh tranh. Tiền lương của doanh nghiệp phải đảm bảo ngang bằng hoặc cao hơn so víi các doanh nghiệp khác, nhất là các doanh nghiệp trong ngành nhằm thu hót được lao động có năng lực. Nguyên tắc này được thực thi sẽ đảm bảo sức thu hót của doanh nghiệp trên thị trưêng lao động. Ứng viên đi tỡm việc thưêng khòng biết mức lương chính xác cho những còng việc tương tự, họ thưêng khó so sánh về mức phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, hay tính thách thức, thú vị của còng việc. Víi mức lương đề nghị khi tuyển dòng đó là yếu tố cơ bản để ứng viên quyết định có làm ở doanh nghiệp hay khòng, lương càng cao càng có khả năng thu hút nhõn viên giái.

Thực tế cho thấy, dù doanh nghiệp có những biện pháp thu hót nhõn sự rất tốt thông qua các công cò đãi ngộ phi vật chất thì doanh nghiệp vẫn thất thoát nhõn viên do mức lương đưa ra không mang tính cạnh tranh so víi các doanh nghiệp trong ngành. Theo các quan điểm của Maslow, đãi ngộ thông qua tiền lương là yếu tố cơ bản cần phải được thoả mãn song song víi việc thoả mãn các nhu cầu bậc cao hơn.

Muốn đảm bảo nguyên tắc cạnh tranh, doanh nghiệp phải tiến hành khảo sát mức chi trả của thị trưêng lao động. Ngoài ra, cần căn cứ vào thực tế của doanh nghiệp để phõn loại nhõn sự, đưa ra chính sách tiền lương cho phép thu hót và chung thuỷ lực lượng lao động nòng cốt.

- Tiền lương của doanh nghiệp phải đảm bảo nguyên tắc cõn bằng tài chính. Năng lực chi trả của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, do đó chính sách tiền lương còng phải đảm bảo doanh nghiệp có thể tồn tại và cạnh tranh được vì tiền lương là yếu tố chi phí đầu vào quan trọng. Doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả thấp thưêng có mức chi trả thấp và ngược lại.

Tuy vậy, còng phải nhìn nhận tiền lương là công cò đòn bẩy nõng cao năng suất lao động, do vậy tăng lương là biện pháp tăng năng suất lao động.

Khi doanh nghiệp thực hiện tốt ba nguyên tắc này, chính sách tiền lương của doanh nghiệp sẽ có tác dòng động viên nhõn sự. Ngược lại, chính sách tiền lương sẽ không thực hiện được chức năng của nó. Ví dò khi vi phạm nguyên tắc trong trả lương cạnh tranh so víi các doanh nghiệp khác trong ngành, doanh nghiệp sẽ mất đi khả năng thu hót và duy trì được lao động có năng lực. Khi vi phạm nguyên tắc công bằng, tính động viên nhõn sự của tiền lương sẽ bị triệt tiêu. Tuy vậy, thực tế nhiều doanh nghiệp trả lương cao nhưng ngưêi lao động lại không cảm thấy có nhiều động lực làm việc. Đảm bảo tính động viên cao còn được thể hiện thông qua phương pháp trả lương, cách thức trả lương. Tiền lương phải được kết hợp hài hoà víi các công cò đãi ngộ phi tài chính nhằm thực hiện theo nguyên tắc “lêi chào cao hơn mõm cỗ”. Ngoài ra, nếu doanh nghiệp chi trả quá giíi hạn tài chính của mình, doanh nghiệp sẽ mất khả năng thanh toán và gặp khó khăn trong duy trì hoạt động.

4. Chính sách trả lương của doanh nghiêp

4.1. Chính sách tiền lương chó trọng thõm niên, bằng cấp.

Doanh nghiệp áp dòng chính sách này sẽ chi trả tiền lương theo số năm làm việc, bằng cấp, và một số tiêu chí thuộc về cá nhõn ngưêi lao động.

Chính sách này này mang tính tổng hợp và chó trọng đến đảm bảo mức sinh hoạt cho ngưêi lao động. Víi hình thức này, nhõn viên có thõm niên và bằng cấp càng cao thì hệ số lương được hưởng càng cao. Tiêu chí xét bổ nhiệm và tăng lương được dựa chủ yếu trên tiêu chí thõm niên. Thông thưêng, víi những doanh nghiệp áp dòng định hưíng chính sách này, ngưêi lao động có thõm niên cao thưêng có hệ số lương cao nhất và nhõn viên trẻ tuổi sẽ có hệ số lương thấp. Chính sách này được áp dòng chủ yếu trong hệ thống lương của công chức và viên chức.

Tại Việt Nam, chính sách này còn được áp dòng trong nhiều doanh nghiệp nhà nưíc vì lý do tiêu chí này dễ xác định nhất so víi các tiêu chí dựa trên thành tích cá nhõn trong bối cảnh hệ thống đánh giá chưa thực sự khách quan.

Trả lương theo thõm niên bằng cấp có tác dòng động viên ngưêi lao động gắn bó lõu dài víi doanh nghiệp, tạo thế “ổn” cho hệ thống, nó phù hợp víi văn hoá tại nhiều nưíc chõu á. Tuy nhiên định hưíng chính sách này nếu được áp dòng triệt để sẽ triệt tiêu động lực phấn đấu của ngưêi lao động, đa phần là lao động trẻ, mong muốn được tăng lương nhanh hoặc được đãi ngộ đóng víi công sức bá ra cho cùng một công việc và kết quả công việc.

Tại nưíc ta, chính sách trả lương hưíng theo thõm niên, bằng cấp đang ngày càng thu hẹp do lực lượng lao động của các doanh nghiệp ngày càng được trẻ hoá đòi hái phải có các định hưíng chính sách phù hợp hơn, và do sức ép của nền kinh tế thị trưêng đòi hái doanh nghiệp phải đưa ra các chính sách trả lương mềm dẻo và linh hoạt hơn cho phù hợp víi văn hoá doanh nghiệp chó trọng đổi míi và thành tích.

4.2. Chính sách tiền lương chó trọng chức danh hay công việc.

Trên thế giíi, cho đến những năm 80 các doanh nghiệp hầu hết đều áp dòng trả lương theo chức danh và công việc. Tiền lương theo chức danh và công việc được xõy dựng trên cơ sở phõn tích công việc. Sự khác biệt chức vò và công việc của ngưêi lao động là nhõn tố chính quyết định sự khác nhau về lương. Làm công việc nào thì được hưởng lương theo công việc đó. Thông thưêng, chức danh và công việc thưêng được vận dòng để tính toán mức lương cơ bản.

Định hưíng trả lương theo chức danh có một số ưu điểm chính sau:

Thứ nhất, hệ thống này phù hợp víi doanh nghiệp có nhiều chức danh. Nó cho phép quản lý tiền lương trên cả ba phương diện là trách nhiệm – quyền hạn và lợi ích.

Thứ hai, hệ thống này cho phép khích lệ nhõn viên phát triển cá nhõn, nõng cao năng lực chuyên môn và năng lực quản lý.

Thứ ba, việc đánh giá và xem xét các yếu tố thuộc về chức danh công việc có thể đựơc tiến hành thuận lợi và khách quan, toàn diện hơn.

Tuy vậy, nếu chính sách tiền lương của doanh nghiệp chỉ chó trọng đến chức danh công việc thì nó có thể tạo ra xu hưíng chó trọng đến “giữ ghế” hơn là thực thi các nhiệm vò được giao, dễ dẫn đến tình trạng chạy theo chức quyền. Ngoài ra, nó còn có thể làm triệt tiêu hy vọng tăng lương của những nhõn viên xác định khả năng thăng tiến chức vò thấp.

Ngoài ra, nếu chỉ chó trọng trả lương theo chức danh, tức là theo bản mô tả công việc, quá trình sử dòng lao động sẽ kém linh hoạt khi có nhiều công việc phát sinh. Trong giai đoạn hiện nay khi nguyên tắc dùng ngưêi phổ biến là “việc theo ngưêi” chứ không còn đơn thuần là “ngưêi theo việc” như trưíc đõy, các doanh nghiệp bên cạnh chó trọng trả lương theo chức danh công việc còng rất chó ý đến hình thức trả lương theo cá nhõn ngưêi lao động nhằm tạo ra sự năng động và linh hoạt trong quản lý.

4.3. Chính sách tiền lương chó trọng thành tích và năng suất lao động

Theo đó, tiền lương được chi trả theo năng suất lao động, theo thành tích của cá nhõn hoặc tập thể. Doanh nghiệp áp dòng định hưíng trả lương này phải chó trọng xõy dựng cho mình hệ thống đánh giá thành tích khách quan và toàn diện. Tiền lương theo thành tích do vậy có tác động quan trọng động viên ngưêi lao động tăng năng suất lao động.

Tiền lương theo năng suất có một số ưu điểm chính sau:

Thứ nhất, nó cho phép tăng thu nhập của nhõn viên và nõng cao tinh thần làm việc. Nó đồng thêi cho phép nõng cao năng suất lao động của doanh nghiệp.

Thứ hai, nó cho phép cải thiện quan hệ doanh nghiệp và nhõn viên, có lợi cho cán bộ trong quản lý nhõn viên. Nó còng cho phép điều chỉnh kết cấu nhõn sự hoặc tinh giản biên chế.

Tuy vậy, nếu doanh nghiệp thiên quá về trả lương theo năng suất có thể dẫn đến tình trạng ngưêi lao động chạy theo thành tích cá nhõn, dễ làm hạn chế phối hợp tập thể. Ngoài ra, trong một số doanh nghiệp, trả lương theo thành tích có thể gõy sức ép lín cho ngưêi lao động và làm cho thu nhập của ngưêi lao động không ổn định, dẫn đến tõm lý không yên tõm. Thực tế cho thấy “tõm” không “tĩnh” thì hành động sẽ kém hiệu quả.

Do vậy, khi thực thi công tác trả lương theo thành tích, doanh nghiệp cần cõn nhắc ba vấn đề cơ bản sau:

+ Lực đòn bẩy: là tỷ số biến đổi trên lương cơ bản. Thông thưêng lực đòn bẩy víi cán bộ quản lý cao hơn so víi lực đòn bẩy víi nhõn viên khác. Một chính sách lương theo năng suất phải xác định cò thể lực đòn bẩy này nhằm dự trù mức tăng lương và tăng năng suất.

+ Rủi ro: là xác suất để một ngưêi lao động được tăng lương tương xứng víi công sức của họ. Doanh nghiệp cần tính toán xác suất thành công phù hợp nhằm kích thích tăng năng suất lao động nhưng còng không quá dễ và quá khó víi ngưêi lao động.

+ Công bằng về thủ tòc: Có nghĩa là phải đảm bảo tiêu chí đánh giá khách quan, giảm những suy nghĩ của nhõn viên cho rằng không nên phấn đấu vì càng phấn đấu thì mức khoán càng tăng lên.

4.4. Chính sách tiền lương hỗn hợp

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả tiền lương rất đa dạng, phong phú, và có thể phõn thành các nhóm thuộc về bản thõn doanh nghiệp, bản thõn còng việc, bản thõn ngưêi lao động và yếu tố thị trưêng lao động.

Sơ đồ 3: Chính sách tiền lương hỗn hợp (wage mix)

Để trả lương tốt, doanh nghiệp cần căn cứ vào rất nhiều yếu tố. Cò thể:

- Giá trị công việc: Công việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hơưởng đến lơương bổng. Hầu hết các doanh nghiệp chó trọng đến giá trị thực sự của tõng công việc cò thể. Các yếu tố thuộc về bản thõn công việc cần đánh giá bao gồm: Kiến thức và kỹ năng; Trí lực; Thể lực và môi trưêng; Trách nhiệm công việc. Đõy là các yếu tố có tính khái quát do đó chóng có thể phù hợp víi tất cả các vị trí công việc trong doanh nghiệp, đồng thêi còn gióp nhà quản trị dễ dàng so sánh thông tin giữ vị trí công việc này víi vị trí công việc khác.

Doanh nghiệp cần đảm bảo tính công bằng và minh bạch của hệ thống tiền lương thông qua định giá trị công việc để tõ đó đưa ra mức lương. Quan điểm trả lương chó trọng đến công việc cho rằng cùng công việc như nhau thì phải có cùng một mức lương.

- Giá trị của ngưêi lao động: Bản thõn ngưêi lao động có tác động không nhá đến tiền lương họ được hưởng bởi vì mức lương tuú thuộc vào sự nỗ lực của ngưêi lao động. Biểu hiện cò thể của những cố gắng của ngưêi lao động: Sự hoàn thành công việc; Kinh nghiệm; Thõm niên; Sự trung thành; Tiềm năng; Các yếu tố khác.

Thực tế cho thấy, trả lương căn cứ vào thành tích cá nhõn, đặc điểm của tõng cá nhõn cho phép doanh nghiệp cá nhõn hoá tiền lương. Tõ đó tạo ra động lực để các cá nhõn phấn đấu. Tuy vậy, doanh nghiệp còng cần căn cứ vào các yếu tố khác để tạo ra động lực phát huy thành tích tập thể.

- Chiến lược và chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp: Chính sách và bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp còng ảnh hơưởng đến chế độ lơương bổng. Ví dò một số doanh nghiệp muốn thu hót nhõn tài thưêng trả lơương cao hơn các công ty khác. Trả lương cao còng thóc đẩy nhõn viên làm việc có hiệu quả. Hoặc một số doanh nghiệp khác lại áp dòng mức lơương hiện hành nghĩa là mức lơương mà đại đa số công ty đang áp dòng. Ngoài ra, có doanh nghiệp lại áp dòng trả lơương thấp hơn mức lơương hiện hành. Đó là vì tại công ty này đang lõm vào tình trạng tài chính khó khăn, công việc đơn giản không đòi hái nhiều về kỹ năng .v.v...

Cơ cấu tổ chức của công ty còng ảnh hơưởng đến cơ cấu tiền lơương. Trong một cơ cấu mà nhiều tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức quản trị, thưêng chi phí quản lí rất lín do đó cơ cấu tiền lơương sẽ bị giảm đối víi những nhõn viên thõa hành.

- Đặc điểm của thị trưêng lao động và mức lương trong ngành. Víi tư cách là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập thỡ mọi doanh nghiệp đều phải quan tõm đến lợi nhuận. Nhưng víi tư cách là một tế bào kinh tế của xó hội, mọi doanh nghiệp đều phải quan tõm đến những vấn đề của xó hội đang xảy ra bên ngoài doanh nghiệp. Do đó, khi nghiên cứu về định mức tiền lương, doanh nghiệp còn phải quan tõm đến các vấn đề lương bổng trên thị trưêng, chi phí sinh hoạt, các tổ chức còng đoàn, xó hội, nền kinh tế và cả đến hệ thống pháp luật v.v... Chỉ riêng về yếu tố luật pháp, chính sách lương bổng còng phải tuõn theo luật lệ của nhà nưíc.

- Sức mua của đồng tiền. Lạm phát là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quỹ lương của doanh nghiệp. Hàng năm doanh nghiệp phải điều chỉnh quỹ lương của mỡnh để đảm bảo sức mua thực tế của tiền lương. Tuy vậy, nhiều doanh nghiệp nưíc ta đang nhầm lẫn giữa điều chỉnh lương theo lạm phát và tăng lương cho ngưêi lao động.

- Pháp luật. Doanh nghiệp trả lương cho ngưêi lao động phải căn cứ vào quy định của pháp luật. Một số quy định cò thể về tiền lương tối thiểu, ngày nghỉ, ngày lễ, phúc lợi, phò cấp, trợ cấp, chi trả lương… quy định bởi pháp luật cần được tuõn thủ chặt chẽ.

- Khả năng chi trả của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải đảm bảo cõn bằng tài chính để phát triển. Trong trưêng hợp doanh nghiệp khả năng tài chính của doanh nghiệp có hạn, bài toán trả lương sẽ khó khăn. Tuy nhiên, chủ doanh nghiệp phải nhỡn nhận tiền lương là bài toán đầu tư dài hạn, do đó cần tỡm nguồn tài trợ vốn để có được một quỹ lương tương xứng víi mòc tiêu phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tạo lập mòi trưêng làm việc và sử dòng các còng cò đói ngộ phi tài chính còng rất hiệu quả.

Thực hiện trả lương theo thị trưêng lao động tức là doanh nghiệp đã chó trọng đảm bảo cõn bằng víi bên ngoài. Doanh nghiệp cần nắm bắt thông tin về mức lương trong ngành, còng như mức lương của tõng loại công việc, của đối thủ cạnh tranh… nhằm đưa ra chính sách thu hót và duy trì nhõn viên trong bối cảnh tuyển dòng ngày càng khó khăn và tốn kém.

Thực tế cho thấy, mỗi doanh nghiệp tuú thuộc vào đặc điểm và hoàn cảnh cò thể của mình để đưa ra được một chính sách trả lương phù hợp. Theo đó, doanh nghiệp có thể áp dòng chính sách trả lương hỗn hợp: coi trọng đồng thêi cả yếu tố bằng cấp, thõm niên, còng như chức danh công việc và thành tích công tác. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể áp dòng cùng lóc nhiều định hưíng trả cho nhiều vị trí chức danh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo các nguyên tắc của hệ thống võa công bằng khách quan, võa cạnh tranh và mang tính động viên cao. Chẳng hạn, víi một số chức danh thì lương được xác định theo bằng cấp thõm niên, víi một số chức danh khác thì theo năng suất lao động, hoặc theo chức danh công việc, hoặc tính đến tất cả các yếu tố nhưng víi mỗi chức danh thì mức độ quan trọng của tõng yếu tố sẽ khác so víi chức danh khác.

4.5. Lựa chọn chính sách tiền lương phù hợp víi doanh nghiệp

Thực tế, chính sách tiền lương của doanh nghiệp phò thuộc vào rất nhiều yếu tố. Ví dò:

+ Triết lý và quan điểm của các nhà quản trị cấp cao trong một doanh nghiệp. Khi lãnh đạo tin rằng trả lương cao sẽ thu hót và duy trì được lao động giái hoặc ngược lại trả lương thấp sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

+ Quy mô của doanh nghiệp. Thực tế các doanh nghiệp lín thưêng trả lương cao hơn so víi các doanh nghiệp có quy mô nhá

+ Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thuộc các ngành kinh tế hoặc các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau sẽ trả lương khác nhau.

Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp và thị trưêng lao động là hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chính sách tiền lương của doanh nghiệp.

Thông thưêng, doanh nghiệp áp dòng chính sách trả lương cao hơn thị trưêng khi doanh nghiệp có nhu cầu thu hót nhõn viên có trình độ chuyên môn, tay nghề cao hoặc các nhà quản lý giái (thu hót ngưêi tài), có nhu cầu tuyển lao động gấp để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, khi có khả năng tài chính dồi dào trên cơ sở doanh nghiệp đang hoạt động có hiệu quả cao, làm ăn phát đạt, hoặc dưíi tác động mạnh mẽ của công đoàn hoặc các tổ chức lao động.

Ngược lại, doanh nghiệp áp dòng chính sách trả lương thấp hơn giá thị trưêng trong các trưêng hợp có các khoản trợ cấp hoặc phóc lợi cao, có khả năng thực hiện chính sách đãi ngộ phi tài chính để thu hót và “giữ chõn” ngưêi lao động như công việc ổn định, có cơ hội nõng cao trình độ chuyên môn, có cơ hội học tập, công tác ở nưíc ngoài..., hoàn toàn không có khả năng trả lương cao.

Vậy cần xác định mức lương nào cho phù hợp?

Có ba phương án xác định mặt bằng tiền lương của doanh nghiệp:

+ Sánh kịp đối thủ cạnh tranh. Thất thoát nhõn sự đồng nghĩa víi nõng cao thêm năng lực cạnh tranh cho các đối thủ cạnh tranh. Do vậy các doanh nghiệp cạnh tranh víi nhau cố gắng duy trì mức chi trả ngang nhau.

+ Dẫn trưíc: Doanh nghiệp chủ định trả lương cao hơn đối thủ cạnh tranh nhằm tăng khả năng thu hót nhõn sự. Tiền lương cao sẽ làm tăng ứng viên đến víi doanh nghiệp và cho phép tuyển chọn những ứng viên có năng lực cao nhất.

+ Tòt hậu: Tuy giải pháp này có thể cản trở chủ doanh nghiệp thu hót và giữ chõn được những lao động giái, nhưng nó lại cho phép doanh nghiệp tối đa hoá lợi nhuận. Ngoài ra, víi nhiều nhõn viên khác, chính sách này cho phép họ có khả năng làm thêm giê hoặc có khả năng thăng tiến và tránh bị sa thải hay trở thành một bộ phận nhõn sự thõn thiện của doanh nghiệp.

Trong bối cảnh phát triển kinh tế tri thức, nguồn nhõn lực giữ vị trí then chốt tạo dựng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn nỗ lực thu hót, duy trì và phát triển được lao động có năng lực và trình độ. Tõ đó, doanh nghiệp phải có quan điểm chính sách míi về tiền lương. Theo đó, chính sách tiền lương được xõy dựng chó trọng đến tiêu chí “tiềm năng” hơn là lao động quá khứ. Tiền lương là khoản đầu tư “mạo hiểm” của doanh nghiệp.

Do tính chất đặc biệt của hàng hoá tri thức, và trong thực tế thiếu nhõn lực công nghệ thông tin tại nhiều quốc gia, các doanh nghiệp ngày nay phải vào cuộc cạnh tranh víi nhau để thu hót chất xám. Trong bối cảnh đó, bản thõn tiền lương trở thành công cò quan trọng số một của doanh nghiệp để thu hót lao động. Hơn thế nữa, bản thõn những quan điểm về tiền lương còng thay đổi. Tại các quốc gia có nền công nghệ thông tin phát triển và kinh tế tri thức, các doanh nghiệp luôn phải nỗ lực đổi míi công tác tiền lương nhằm linh hoạt hơn trong sử dòng nhõn lực.

Nhìn lại lịch sử có thể thấy các doanh nghiệp đi tõ khái niệm tiền lương cho đến khái niệm đãi ngộ tổng thể. Hình thức và mòc tiêu của tiền lương thay đổi mạnh mẽ theo tõng giai đoạn của lịch sử. Nếu đầu thế kỷ 20, các doanh nghiệp tại các quốc gia phát triển chó trọng đến trả lương theo sản phẩm, thì đến giữ thế kỷ 20, các doanh nghiệp lại chó trọng đến trả lương theo chức danh công việc víi khái niệm lương cơ bản của công việc. Cho đến những năm 80, 90 của thế kỷ 20, các doanh nghiệp lại chó trọng đến tiền lương theo năng suất nhằm gắn tiền lương víi hiệu quả công việc. Ngày nay, để cạnh tranh trong thu hót nhõn lực giái, nhõn lực có tri thức, các doanh nghiệp lại hưíng tíi cá nhõn hoá tiền lương của ngưêi lao động.

Nghiên cứu các chính sách tiền lương của các doanh nghiệp tiên tiến tại một số quốc gia phát triển có thể đóc rót ra những vấn đề được các doanh nghiệp tại các nưíc này quan tõm nhất hiện nay là:

Thứ nhất, để đối phó víi áp lực cạnh tranh trong thu hót nhõn lực, các doanh nghiệp nỗ lực thực hiện trả lương theo chức danh hay trả lương cho cá nhõn. Các doanh nghiệp chó trọng các phương thức trả lương linh hoạt hơn.

Trong những năm 1980, hầu hết các doanh nghiệp trả lương theo chức danh và chức năng công việc. Theo đó phần cá nhõn hoá dựa trên cơ sở thõm niên, bằng cấp, kinh nghiệm, năng suất chiếm khoảng 20% thu nhập.

Cho đến những năm 1990, chính sách tiền lương của doanh nghiệp có những thay đổi lín do thị trưêng lao động có nhiều thay đổi. Hầu hết các doanh nghiệp tiến hành cải cách tiền lương, chó trọng đến cá nhõn hoá nhằm nõng cao trách nhiệm cá nhõn và thích ứng víi các rằng buộc xã hội.

Quan điểm tuyển dòng nhõn sự theo chức danh công việc đang có nhu cầu có nguy cơ trở thành không phù hợp. Doanh nghiệp bưíc đầu phải tính đến xu hưíng con ngưêi là trung tõm, do đó công việc được tổ chức theo sáng tạo và năng động của con ngưêi. Chính sách tiền lương do vậy phải thay đổi cho phù hợp víi sự xáo trộn không ngõng của bản mô tả công việc. Ngoài ra, xu thế toàn cầu hoá tạo ra rất nhiều dịch chuyển và điều động nhõn sự trong quá trình sử dòng, do đó tiền lương còng cần được tổ chức linh hoạt hơn.

Thứ hai, xu hưíng trả lương chó trọng đến mức lương trên thị trưêng lao động. Trong những năm cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21, tỷ lệ thất nghiệp tại các quốc gia phát triển giảm đi rất nhiều, nhiều nhất là tại Mỹ, Anh, Đức. Sức cạnh tranh trong trả lương do vậy gia tăng trên thị trưêng lao động. Các doanh nghiệp và ngưêi lao động có sự thay đổi quan điểm về sự công bằng: tõ sự so sánh nội bộ doanh nghiệp đi đến so sánh víi mức lương của thị trưêng lao động.

Tại Chõu Õu, những năm 1990 bắt đầu có sự thay đổi về quan điểm công bằng trong đãi ngộ. Ngưêi lao động đi tõ quan điểm “công việc như nhau, tiền lương như nhau” đến quan điểm “công việc như nhau, triển vọng như nhau”. Theo đó, cá nhõn hoá tiền lương được chấp nhận mạnh mẽ và xu hưíng doanh nghiệp phải trả lương cao cho những nhõn viên được đánh giá có thành tích. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần chó trọng đến yếu tố năng lực và chi trả cho thành tích “tương lai”, tức là các yếu tố tiềm năng, do vậy còng cần chó ý đến các mức lương cơ bản cao và tăng thưêng xuyên lương cơ bản. Trong bối cảnh đó, yếu tố tương lai của tiền lương thể hiện các doanh nghiệp phải nhìn nhận tiền lương không chỉ là khoản bù đắp lao động quá khứ cho ngưêi lao động, mà nó chính là khoản “tạm ứng” hay khoản “đầu tư mạo hiểm”cho tương lai. Doanh nghiệp phải chấp nhận trả lương cao, hấp dẫn cho những nhõn lực mà doanh nghiệp cho rằng sẽ hữu ích cho tương lai. Tiền lương do vậy trở thành công cò quan trọng để thực hiện chiến lược nguồn nhõn lực của doanh nghiệp.

Thứ ba, nền kinh tế tri thức chó trọng đến vai trò của cá nhõn đi đôi víi tinh thần hợp tác sử dòng trí tuệ và tri thức tập thể. Do đó, bên cạnh xu hưíng cá nhõn hoá tiền lương, các doanh nghiệp chó trọng xu hưíng cùng chung hưởng thành quả hay thành tích tập thể.

Trong những năm gần đõy, tại các quốc gia phát triển, khái niệm “biến số tập thể” trở thành phổ biến. Ngưêi lao động không chỉ quan tõm đến mức lương được hưởng, mà còn quan tõm đến thành quả đạt được của doanh nghiệp trong đó có công sức của ngưêi lao động. Tõ đó khái niệm chia lợi nhuận cho ngưêi lao động trở thành quen thuộc. Các doanh nghiệp do vậy cần có chính sách công khai tỷ lệ lợi nhuận ngưêi lao động sẽ được hưởng.

Bên cạnh đó, khái niệm cổ đông - ngưêi lao động còng phổ biến. Theo đó ngưêi lao động sẽ được chi trả thông qua cổ phiếu nếu có thành tích. Chính sách này áp dòng không chỉ cho cán bộ quản lý. Theo Hewitt (2000), trong số hơn 200 doanh nghiệp Bắc Mỹ áp dòng biện pháp này, có đến 69% dành cho ngưêi lao động không phải là cán bộ quản lý. Theo kết quả công bố của tạp chí Fortune, trong số 100 doanh nghiệp tốt nhất theo bình chọn năm 2005 của tạp chí có đến 42 thực hiện chi trả cổ phần cho nhõn viên.

Thứ tư, xu hưíng đãi ngộ tài chính trực tiếp đi đôi víi đãi ngộ tài chính gián tiếp. Ngưêi lao động tri thức có nhu cầu độc lập và sáng tạo rất cao. Do đó doanh nghiệp phải tìm những hình thức tiền lương cho phù hợp. Nhằm nõng cao năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp nỗ lực đưa ra các khoản phóc lợi và trợ cấp khác nhằm hấp dẫn ngưêi lao động.

Như vậy, xu hưíng gần đõy tại các nưíc phát triển cho thấy các doanh nghiệp đã đi tõ chi trả tiền lương theo nghĩa hẹp sang một phạm trù đãi ngộ theo nghĩa rộng chó trọng đến yếu tố cá nhõn và đãi ngộ tài chính gián tiếp, còng như thông qua môi trưêng làm việc. Ngưêi lao động dần dần không quan tõm nhiều đến mức thu nhập, mà sẽ chó trọng đến chất lượng cuộc sống của họ, bao gồm cả cuộc sống cá nhõn lẫn cuộc sống công việc.

Các hình thức đ•i ngộ áp dụng tại 100 doanh nghiệp tốt nhất theo bình chọn của Fortune (2005):

1) Séc nhà hàng;

2) Trợ cấp học tập cho nhân viên và con cái nhân viên;

3) Hỗ trợ trong thuê và mua nhà;

4) Hỗ trợ gửi trẻ;

5) Tư vấn và hỗ trợ tài chính cá nhân;

6) Bảo hiểm ô tô, bảo hiểm nhân thọ;

7) Chi trả dịch vụ tư vân pháp lý cá nhân;

8) Hỗ trợ dịch vụ bảo vệ, trông nhà...

Chương 2: Nghiên cứu tình huống tiền lương và đánh giá thành tích tại các doanh nghiệp chuyển đổi tõ doanh nghiệp nhà nưíc

1. Chuyển đổi doanh nghiệp nhà nưíc và bài toán đổi míi hệ thống quản lý doanh nghiệp

Chuyển đổi doanh nghiệp nhà nưíc được hiểu là quá trình thay đổi hình thức pháp lý của doanh nghiệp để doanh nghiệp vận hành theo một cơ chế quản lý míi có nhiều độc lập và tự chủ hơn. Hình thức chuyển đổi quan trọng nhất tại nưíc ta là cổ phần hoá và chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh nghiệp nhà nưíc sang công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nưíc một thành viên.

Cổ phần hóa là liệu pháp mạnh nhất trong chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nưíc vì nó làm thay đổi cơ cấu sở hữu của doanh nghiệp. Cổ phần hóa là việc biến doanh nghiệp một chủ sở hữu là nhà nưíc thành doanh nghiệp nhiều chủ sở hữu, tức là chuyển tõ hình thức sở hữu đơn nhất sang sở hữu chung (công ty cổ phần) thông qua việc chuyển một phần tài sản của doanh nghiệp cho những ngưêi khác. Công ty cổ phần là hình thức tổ chức kinh doanh dựa trên cơ sở xã hội hóa sản xuất của nền kinh tế thị trưêng, không những được thể hiện ở phương diện sở hữu mà còn thể hiện tập trung ở việc sử dòng vốn. Những ngưêi trở thành chủ sở hữu của doanh nghiệp theo tỷ lệ tài sản mà họ sở hữu trong doanh nghiệp cổ phần hoá. Xét dưíi góc độ này thì cổ phần hóa còn dẫn tíi sự xuất hiện không chỉ của công ty cổ phần trên nền tảng của doanh nghiệp được cổ phần hoá. Bên cạnh đó có quan điểm đồng nhất cổ phần hoá víi tư nhõn hóa hay có quan điểm cho rằng cổ phần hóa chỉ liên quan đến doanh nghiệp nhà nưíc. Víi tư cách là sự kiện pháp lý của việc chuyển đổi hình thức sở hữu của doanh nghiệp, cổ phần hoá có thể áp dòng đối víi bất cứ loại hình doanh nghiệp nào thuộc sở hữu của một chủ duy nhất. Trong phạm vi và quan điểm nghiên cứu của đề tài cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nưíc là vấn đề mấu chốt.

Báo cáo nghiên cứu sau cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nưíc của Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung Ương víi mẫu điều tra trên 500 doanh nghiệp nhà nưíc cổ phần hoá thuộc 10 tỉnh (2005) cho thấy hoạt động của các doanh nghiệp này đạt được một số thành tựu chính sau:

Đa số các doanh nghiệp có tình hình tài chính sau cổ phần tốt lên, trong đó có đến trên 80% doanh nghiệp có kết quả hoạt động tốt hơn và chỉ có chưa đến 4% là có tình trạng xấu đi. Tốc độ tăng trưởng doanh số trung bình của các doanh nghiệp này đạt mức trên 13,4%. Lợi nhuận sau thuế tăng trên 50% và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng trên 37%. Đõy có thể được coi là kết quả rất tích cực.

Tại các doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần có sự thay đổi tích cực về cơ chế điều hành doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chủ động đặt và nỗ lực thực hiện mòc tiêu của mình, có sự năng động trong bổ nhiệm cán bộ và ra quyết định. Các doanh nghiệp chủ động trong xõy dựng chiến lược của mình. Hầu hết các doanh nghiệp đã chó ý đến tạo dựng hình ảnh và thương hiệu, nõng cao năng lực cạnh tranh của mình thông qua nõng cao chất lượng sản phẩm và dịch vò, chó trọng đến nghiên cứu nhu cầu thị trưêng.

Năng suất lao động của các doanh nghiệp tăng lên, số lao động dôi dư được giải quyết khá tốt do các doanh nghiệp tích cực mở rộng quy mô kinh doanh. Ngưêi lao động tại các doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần hoá có động lực và sức ép làm việc hơn. Thu nhập có phần tăng cao hơn trưíc.

Phải đánh giá khách quan cổ phần hoá khòng phải là liều thuốc chữa bách bệnh cho các Doanh nghiệp nhà nưíc đang gặp khó khăn. Các còng trỡnh nghiên cứu về hậu cổ phần hóa cho thấy nhiều doanh nghiệp đang gặp khó khăn mà nguyên nhõn chủ yếu xuất phát tõ sự thiếu hệ thống, khòng đầy đủ hoặc bất cập về cơ sở pháp lý và cả về nhận thức, tổ chức thực hiện quá trỡnh cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nưíc. éặc biệt, có 3 vấn đề đáng chú ý.

Trưíc hết, tại các doanh nghiệp này còn có nhận thức chưa đúng đắn về tư cách pháp lý của doanh nghiệp cổ phần. Có một số cổ đòng do ngộ nhận vị thế của cổ đòng - sở hữu cổ phần – nên nhiều cổ đòng có những can thiệp quá sõu vào hoạt động điều hành của doanh nghiệp khòng theo đúng quy định của luật Doanh nghiệp. Dẫn đến những tỡnh trạng thiếu nhất quán, bất đồng quan điểm và dõn chủ quá trín.

Ngược lại, nhiều doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần hoá đang dần chuyển hoá thành doanh nghiệp tư nhõn. Nhiều cổ đòng của doanh nghiệp cổ phần hoá đó lặng lẽ bán trực tiếp, chuyển nhượng lại số cổ phần của mỡnh (kể cả số cổ phiếu ưu đói của các cổ đòng sáng lập) hoặc làm trung gian giúp ngưêi khác bán, chuyển nhượng cổ phần cho những tư nhõn ngoài doanh nghiệp. Việc "thu gom" mua lại cổ phần này đó lín tíi mức thậm chí cho phộp một cá nhõn bên ngoài doanh nghiệp có thể tích tò được tíi trên 50% tổng giá trị cổ phần danh nghĩa, cho phộp họ trở thành chủ nhõn đích thực của doanh nghiệp cổ phần hoá (thòng qua chi phối lá phiếu bầu của những cổ đòng danh nghĩa đó bán hết cổ phần cho họ). Về thực chất đõy là quá trỡnh tư nhõn hoá các doanh nghiệp nhà nưíc cổ phần hoá, trái víi mòc tiêu ban đầu đặt ra theo chủ trương và cách thức hiện hành.

Tiếp theo là tỡnh hỡnh tiếp tòc lóng phí vốn, tài sản của Nhà nưíc. Sự lóng phí này thòng qua các kênh: hoặc do doanh nghiệp thiếu trách nhiệm bảo quản hay lạm dòng khai thác sử dòng víi phần tài sản giữ hộ Nhà nưíc còn lại trong doanh nghiệp mà chưa xử lý dứt điểm sau khi cổ phần hoá (kể cả phần nợ doanh nghiệp phải thu hồi); hoặc do Nhà nưíc "mất khòng" phần chênh lệch giá trị giữa giá thực (bao gồm giá tính đúng, đủ giá trị doanh nghiệp, kể cả giá trị quyền sử dòng đất và giá trị vò hỡnh của doanh nghiệp) và giá trị kế toán thấp nhất khi tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nưíc (nhất là khi cổ phần hoá khòng thòng qua Thị trưêng chứng khoán hoặc chỉ "khoanh vựng" bán cổ phần trong nội bộ doanh nghiệp); hoặc do áp dòng khòng đúng thực tế các ưu đói Nhà nưíc cho các doanh nghiệp nhà nưíc sau khi cổ phần hoá.

Một kênh gõy lóng phí vốn, tài sản Nhà nưíc trong các doanh nghiệp nhà nưíc đó cổ phần hoá đáng lưu tõm nữa, đó là sự chưa có quy định rõ rằng, cò thể, hợp lý quyền lợi, trách nhiệm của ngưêi đại diện hoặc kiêm nhiệm quản lý cổ phần Nhà nưíc trong doanh nghiệp mà Nhà nưíc vẫn còn nắm giữ ít nhiều cổ phần. Thậm chí, thẩm quyền và phương hưíng xử lý việc bán bít hay tăng thêm cổ phần Nhà nưíc trong doanh nghiệp cổ phần này còng chưa đủ rõ ràng và hiệu lực thực tế, gõy khó khăn trong các quyết định liên quan đến hoạt động tăng giảm vốn điều lệ của doanh nghiệp cổ phần, còng như đến thực hiện quyền sở hữu tài sản của Nhà nưíc trong doanh nghiệp, tõ đó trực tiếp hay gián tiếp gõy tổn hại cho vốn, tài sản Nhà nưíc trong các doanh nghiệp này. Ngoài ra, việc các còng ty mẹ trực tiếp cạnh tranh "một mất một còn" víi các còng ty con võa cổ phần hoá của mỡnh đó khiến còng ty con thua lỗ và phần vốn, tài sản Nhà nưíc trong các còng ty con này còng bị tổn thất theo kiểu "gậy òng đập lưng òng" và "quõn ta chiến thắng quõn mỡnh".

Sau cổ phần hoá, nhiều doanh nghiệp vẫn hoạt động "y như trưíc", hoàn toàn theo mò hỡnh tổ chức, tư duy, còng nghệ quản lý và triết lý kinh doanh dập theo bài bản của doanh nghiệp nhà nưíc. Ngay cả con ngưêi còng hầu như giữ nguyên: giám đốc doanh nghiệp cò thành chủ tịch HéQT, phó giám đốc cò thành giám đốc doanh nghiệp cổ phần míi. Hầu như chưa có doanh nghiệp cổ phần nào sử dòng cơ chế thuê giám đốc điều hành. Ngay cả quy chế pháp lý cần thiết cho việc này còng chưa hoàn chỉnh. Cơ chế hoạt động theo mò hỡnh cổ phần còn chưa thống nhất và bất cập. Ở một số doanh nghiệp sau khi cổ phần hoá có tỡnh trạng biểu quyết ở đại hội cổ đòng thỡ theo tỷ lệ nắm giữ cổ phần, còn biểu quyết ở Hội đồng Quản trị lại theo cơ chế "phổ thòng đầu phiếu”.

Hậu cổ phần hoá, nhiều doanh nghiệp năng động đổi míi các hoạt động và các chính sách để thích nghi víi những đòi hái của thị trưêng. Tuy nhiên doanh nghiệp vấp phải nhiều khó khăn trong giải quyết các bất cập của chính sách trưíc đõy. Ngoài ra, công tác đổi míi còng vấp phải những rào cản do văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp nhà nưíc để lại, hoặc khó khăn do thiếu nhõn lực có đủ năng lực và trình độ khởi sưíng và triển khai các chính sách míi.

2. Một số thay đổi pháp lý về tiền lương víi doanh nghiệp chuyển đổi tõ doanh nghiệp nhà nưíc

Chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh nghiệp nhà nưíc có vai trò quan trọng là tạo điều kiện cho doanh nghiệp được chủ động hơn trong quản lý điều hành, bao gồm cả trong công tác quản trị nhõn sự.

Víi công ty cổ phần, bên cạnh những lợi ích tõ phần vốn góp mang lại, ngưêi lao động trong công ty cổ phần còn hy vọng thu nhập của mình (thông qua tiền lương là chủ yếu) sẽ được cải thiện đáng kể khi hiệu quả hoạt động doanh nghiệp “gia tăng” bởi sự “cởi trói” và lợi ích sở hữu sẽ phát huy sức mạnh, trí tuệ của các cổ đông tham gia và việc quản lý và sử dòng hợp lý hơn, hiệu quả hơn nguồn lực doanh nghiệp nhà nưíc cổ phần hoá.

Trong những năm trưíc đõy, để phù hợp víi môi trưêng sản xuất kinh doanh míi khi đất nưíc "chuyển sang kinh tế thị trưêng có sự quản lí của nhà nưíc theo định hơưíng xã hội chủ nghĩa", Chính phủ ban hành các một số văn bản quy định về chế độ tiền lơương míi, trong đó phải kể đến các Nghị định 25/CP và 26/CP. Theo đó, công tác tiền lương của doanh nghiệp nhà nưíc phải thực hiện theo những nguyên tắc và yêu cầu cơ bản sau:

+ Nhà nưíc thực hiện tiền tệ hóa tiền lơương, các khoản tiền bảo hiểm y tế, tiền nhà, tiền học được đưa vào quỹ lơương. Các khoản bù giá như tiền điện, tiền nhà ở v.v... đều bị bãi bá.

+ Nhà nưíc không hỗ trợ ngõn sách cho các doanh nghiệp để thực hiện chế độ tiền lơương míi.

+ Công nhõn viên chức trong doanh nghiệp nhà nưíc, làm việc gì, chức vò gì sẽ được hưởng theo lơương công việc và chức vò đó thông qua hợp đồng lao động và tháa ưíc lao động tập thể. Cơ sở để xếp lơương đối víi công nhõn viên trực tiếp sản suất kinh doanh là tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật; đối víi cán bộ giữ chức vò quản lí doanh nghiệp là tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp theo mức độ phức tạp về quản lí và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

+ Doanh nghiệp trả lương cho ngưêi lao động trên cơ sở xõy dựng thang bảng lương. Mức lương cho ngưêi lao động được xác định trên cơ sở hệ số lương và mức lương tối thiểu. Mức lơương tối thiểu được Nhà nưíc quy định. So víi mức lơương tối thiểu, bảng lơương công chức có thể có hệ số tõ 1 đến 8,5; bảng lơương doanh nghiệp có hệ số tõ 1 đến 7,06.

+ Các khoản phò cấp trong lơương, Nhà nưíc quy định các khoản phò cấp lơương như sau:

° Phò cấp khu vực áp dòng víi những nơi xa xôi hẻo lánh, có nhiều khó khăn và khí hậu xấu, gồm các mức tơương ứng bằng 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,6; 0,7 và 1 so víi mức lương tối thiểu.

° Phò cấp độc hại nguy hiểm áp dòng đối víi những nghề hoặc công việc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm chưa xác định được trong mức lơương, gồm 4 mức, tơương ứng bằng 0,1; 0,2; 0,3; 0,4 so víi mức lơương tối thiểu.

° Phò cấp trách nhiệm áp dòng đối víi một số nghề hoặc công việc đòi hái trách nhiệm cao hoặc phải làm kiêm nghiệm công tác quản lí không thuộc chức vò lãnh đạo, gồm ba mức tơương ứng bằng 0,1; 0,2 và 0,3 so víi mức lơương tối thiểu.

° Phò cấp làm đêm áp dòng đối víi những công nhõn viên chức làm việc tõ 22 giê đến 6 giê sáng, gồm hai mức là 30% tiền lơương cấp bậc hoặc chức vò đối víi công việc không thưêng xuyên làm việc ban đêm và 40% tiền lơương cấp bậc hoặc chức vò đối víi công việc thưêng xuyên làm việc ban đêm.

° Phò cấp thu hót áp dòng đối víi công nhõn viên chức đến làm việc ở những vùng kinh tế míi, hải đảo xa xôi, đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn do chưa có cơ sở hạ tầng ban đầu, gồm 4 mức, tơương ứng 20%; 30%; 50%; 70% mức lơương cấp bậc hoặc chức vò trong thêi hạn 3 - 5 năm.

° Phò cấp đắt đá áp dòng đối víi những nơi có chỉ số giá sinh họat cao hơn chỉ số sinh hoạt chung của cả nưíc trở lên, gồm 5 mức, tơương ứng bằng 0,1; 0,15; 0,2; 0,25 và 0,3 so víi mức lương tối thiểu.

° Phò cấp lươu động áp dòng víi những công việc và những nghề phải thưêng xuyên thay đổi chỗ ở và địa điểm làm việc, gồm 3 mức, tơương ứng bằng 0,2; 0,4; và 0,6 so víi mức ơương tối thiểu.

° Phò trội áp dòng khi làm thêm ngoài giê tiêu chuẩn quy định, được tính bằng 150% tiền lơương giê tiêu chuẩn nếu làm thêm vào ngày thưêng, là 200% tiền lơương tiêu chuẩn, nếu làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần...

Khi chuyển sang công ty cổ phần, mọi hoạt động của công ty cổ phần phải tuõn theo luật Doanh nghiệp. Vì vậy việc quy định về tiền lương và trả lương cho ngưêi lao động được thực hiện trên cơ sở hợp đồng lao động do giám đốc công ty ký víi ngưêi lao động hoặc vận dòng chính sách tiền lương đối víi doanh nghiệp nhà nưíc (nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14-12-2004).

Víi công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nưíc một thành viên, tuy không có sự thay đổi về chủ sở hữu, nhưng phương thức tổ chức quản lý của doanh nghiệp có nhiều thay đổi. Liên quan đến công tác tiền lương, doanh nghiệp có quyền lựa chọn: hoặc tiếp tòc áp dòng hệ thống thang bảng lương áp dòng víi doanh nghiệp nhà nưíc, hoặc chủ động thiết kế thang bảng lương của doanh nghiệp. Cho đến nay, míi chỉ có rất ít công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nưíc một thành viên tiến hành đổi míi hệ thống thang bảng lương.

Theo điều 57 của Bộ Luật lao động sửa đổi và Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 31-12-2002 của Chính phủ quy định chi tiết và hưíng dẫn thi hành một số điều của Bộ Luật lao động về tiền lương thì các doanh nghiệp hoạt động theo luật Doanh nghiệp trong đó có cả công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nưíc một thành viên được quyền tự xõy dựng hệ thống thang lương, bảng lương theo các nguyên tắc do nhà nưíc quy định, có sự tham gia thoả thuận của Ban chấp hành công đoàn cơ sở. Thang lương, bảng lương phải được đăng ký víi cơ quan lao động của địa phương.

Đõy là một chính sách mở, tạo điều kiện doanh nghiệp chuyển đổi tõ doanh nghiệp nhà nưíc có thể tự quyết trong quyết định tiền lương đối víi ngưêi lao động, trả lương theo năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của mỗi ngưêi lao động theo quan hệ thoả thuận và phù hợp víi cơ chế thị trưêng, đảm bảo tính công bằng trong việc trả tiền lương và trả công cho ngưêi lao động, nhàm phát huy tối đa yếu tố trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Cơ chế này góp phần thóc đẩy và nõng cao quá trình sản xuất bởi vì tõ nay doanh nghiệp có thể chủ động trong việc thực hiện chính sách tiền lương. Công ty có chính sách tiền lương riêng thì vấn đề nõng lương, tăng lương hàng năm cho ngưêi lao động phải được thực hiện theo quy chế do công ty tự xõy dựng có sự thoả thuận của Ban chấp hành công đoàn sở.

Công ty cổ phần nếu tiếp tòc áp dòng hệ thống thang lương, bảng lương như quy định víi các doanh nghiệp nhà nưíc thì còng phải xõy dựng tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vò, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhõn; phải thực hiện nõng ngạch, nõng bậc theo quy định tại thông tư số 04/1998/TT-BLĐTBXH ngày 4-4-1998 và 12/2003/TT-BLĐTBXH ngày 30-5-2003 của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội.

Về chính sách bảo hiểm xã hội, nếu doanh nghiệp xõy dựng được chính sách lương phù hợp gắn víi thị trưêng thì sẽ không có vấn đề gì xảy ra víi bảo hiểm xã hội do thực tế là các doanh nghiệp thưêng trả lương cao hơn hệ thống lương cơ bản của Nhà nưíc.

Tuy nhiên, do còn nhiều doanh nghiệp tiếp tòc áp dòng chính sách lương nhà nưíc như trưíc đõy sau cổ phần hoá, nên ngày 05/01/2005, Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội đã ban hành thông tư số 21/2005/TT-BLĐTBXH cho phép thực hiện chế độ lương hưu trí cho ngưêi lao động tại các doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần. Theo đó, ngưêi lao động tại các doanh nghiệp này vẫn được tiếp tòc áp dòng chính sách lương nhà nưíc và hưởng trợ cấp hưu trí theo lương bình quõn của 5 năm cuối trưíc khi nghỉ hưu.

3. Khảo sát thực trạng đổi míi tiền lương tại các doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần hóa

3.1. Mòc tiêu và mẫu nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Mòc tiêu của nghiên cứu là làm rõ thực trạng hệ thống tiền lương và đánh giá tại các doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần hóa làm định hưíng cho xõy dựng các giải pháp hoàn thiện.

Về phương pháp thu thập thông tin sơ cấp, hai phương pháp chính được sử dòng là phương pháp pháng vấn và phương pháp bản hái.

+ Phương pháp pháng vấn. Pháng vấn sõu các cán bộ và nhõn viên tại bốn doanh nghiệp nghiên cứu tình huống về quá trình chuyển đổi công tác tiền lương của doanh nghiệp. Ngoài ra, một số cuộc pháng vấn khác còng được tiến hành víi một số cán bộ làm công tác tiền lương tại các doanh nghiệp nhà nưíc và doanh nghiệp nhà nưíc đã cổ phần hoá.

+ Phương pháp bảng hái. Phương pháp này được sử dòng nhằm gióp nhóm nghiên cứu thu thập được các thông tin định lượng. Các bảng hái được thiết kế ngắn gọn nhằm mòc tiêu cung cấp các thông tin bổ trợ cho các kết quả điều tra bằng pháng vấn trưíc đó. Hai loại bảng hái được sử dòng:

° Bảng hái dành cho đối tượng là ngưêi lao động tại bốn doanh nghiệp nghiên cứu tình huống. Mòc tiêu của bảng hái này là gióp nhóm nghiên cứu thu thập được các thông tin về cảm nhận của ngưêi lao động về chính sách tiền lương các doanh nghiệp đang áp dòng và điều tra nguyện vọng của ngưêi lao động nhằm thiết lập chính sách phù hợp hơn.

° Bảng hái dành cho các cán bộ có liên quan đến đổi míi công tác tiền lương của doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần hoá. Bảng hái nhằm mòc tiêu thu thập các thông tin về những khó khăn, thuận lợi trong đổi míi công tác lương. Tổng cộng có 45 bản hái có khả năng sử dòng được đến tõ 40 doanh nghiệp (bao gồm cả 4 doanh nghiệp nghiên cứu tình huống).

3.2. Kết quả khảo sát thực tế

3.2.1. Về những mặt tích cực và hạn chế đạt được

Thứ nhất, công tác tiền lương được tiến hành dõn chủ, công khai. Tại các doanh nghiệp được điều tra, ngưêi lao động cho biết các chính sách và quy định tiền lương được công khai và dễ hiểu. Công tác tiền lương được tiến hành dõn chủ, có sự tham gia của công đoàn và của cán bộ bộ phận. Quy trình tăng lương thưêng được tiến hành xem xét và đề nghị tõ cơ sở.

Tuy nhiên, kết quả pháng vấn sõu cho thấy trong khi quy trình bổ nhiệm lương, tăng lương, xét thưởng… được coi là khá công khai và dõn chủ thì việc một số doanh nghiệp áp dòng phương pháp bá phiếu kín trong bình bầu và xét thi đua làm cơ sở cho xếp và tăng lương, thưởng lại được coi là không đảm bảo dõn chủ. Ngưêi lao động cho rằng dõn chủ là phải thể hiện qua xõy dựng rõ ràng tiêu chí đánh giá và công khai hoá thông tin. Ngoài ra, ngưêi lao động còng băn khoăn không biết chính sách không công khai thu nhập của một số chức danh có đảm bảo dõn chủ hay không.

Sơ đồ 4 : Cảm nhận về công tác tiền lương trưíc cải cách (tỷ lệ đồng ý)

Thứ hai, đa số ngưêi lao động cho biết thu nhập hiện nay đủ đảm bảo mức sống cho cá nhõn và gia đình. Dù thực tế mức lương và thu nhập tại các doanh nghiệp nghiên cứu rất chênh lệch, nhưng tỷ lệ ngưêi lao động hài lòng víi mức thu nhập hiện nay khá cao. Đa số ngưêi lao động cho rằng mức lương hiện nay không thấp so víi các doanh nghiệp trong ngành.

Kết quả pháng vấn cho thấy nhiều ngưêi lao động cho rằng mức lương hiện nay không cao nhưng còng không thấp vì nó phản ánh đóng năng lực chi trả của doanh nghiệp.

Ngưêi lao động tại các doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần hoá có cái nhìn khá khách quan về năng lực chi trả của doanh nghiệp, và dưêng như ít có những biểu hiện về sự đòi hái thái quá mức lương.

Nhưng xét trên khía cạnh nào đó kết quả này lại cho thấy “sức ú” tiềm ẩn trong ngưêi lao động. Tại một số công ty, dù mức lương chi trả được nhóm nghiên cứu đánh giá là thấp, nhưng nhõn viên vẫn thấy “đủ sống”.

3.2.2. Về những hạn chế

Thứ nhất, hầu hết các doanh nghiệp còn thiếu chính sách tiền lương đảm bảo thu hót được ngưêi lao động có năng lực. Nhiều cán bộ tiền lương cho biết doanh nghiệp thất thoát khá nhiều lao động giái do chế độ đãi ngộ không tốt so víi các doanh nghiệp cạnh tranh nưíc ngoài và doanh nghiệp tư nhõn thành đạt. Bài toán đặt ra víi hầu hết doanh nghiệp là nếu muốn tăng lương thì phải “lách luật” vì chính sách do nhà nưíc ban hành chưa cho phép đưa ra những quyết định tiền lương vượt khung và ngoại lệ víi mức chi trả lín. Hơn thế nữa, bản thõn chính sách tiền lương chưa đưa ra được những tiêu chí trả lương theo đóng víi kết quả đạt được của ngưêi lao động. Do đó có tình trạng kết quả thì được thõa nhận nhưng tiền lương, thưởng lại khó được thông qua.

Thứ hai, công tác tiền lương chưa thực sự tạo được động lực phấn đấu cho ngưêi lao động. Xuất phát điểm tõ chỗ tính công bằng, tính cạnh tranh của tiền lương không cao, đi đôi víi tiêu chí xét lương chủ yếu dựa trên thõm niên, chức vò và chưa bám sát thành tích nên tính động viên của công tác tiền lương được đánh giá là hạn chế.

Thứ ba, hệ thống đánh giá thành tích chưa khách quan và tiền lương chưa gắn kết víi đánh giá thành tích. Công tác đánh giá thành tích được triển khai chưa thật sự khoa học, do đó tính khách quan, tính sát thực chưa cao. Tại rất nhiều doanh nghiệp, hệ thống đánh giá quá đơn giản chưa cho phép cung cấp đầy đủ thông tin để triển khai trả lương theo thành tích

Thứ tư, công tác tiền lương chưa đảm bảo rằng tiền lương phản ánh đóng đóng góp của ngưêi lao động. Điều này còng hoàn toàn lô gíc khi mà cơ chế trả lương theo thành tích còn thiếu, đi đôi là hệ thống đánh giá thành tích chưa hoàn chỉnh.

Điều đáng nói là những vấn đề tồn tại kể trên không phải xuất phát tõ nguyên nhõn thu nhập thấp. Trong số 4 doanh nghiệp nghiên cứu tình huống, chính tại doanh nghiệp có mức lương chi trả cao, sự bức xóc của nhõn viên về tính công bằng, thiếu khách quan và không gắn kết víi đánh giá thành tích lại lín. Ngược lại, tại một doanh nghiệp khác dù mức chi trả được đánh giá là thấp so víi các doanh nghiệp khác nhưng ngưêi lao động lại thấy hài lòng vì phương pháp trả lương đang tá ra hợp lý. Điều này cho thấy trong xõy dựng và triển khai công tác tiền lương, yếu tố công bằng phải được coi trọng nhất.

Một số nguyên nhõn cơ bản được nhìn nhận bao gồm:

Một là, công tác tiền lương vẫn chó trọng nhiều yếu tố thõm niên. Tình trạng đánh giá cào bằng dẫn đến tình trạng lương tăng theo thõm niên. Hơn nữa, hệ thống đánh giá thiếu khách quan dẫn đến tình trạng những ngưêi có những đóng góp lín vào kết quả hoạt động kinh doanh, thưêng là những lao động có thõm niên không nhiều, thì có mức lương thấp hoặc không tương xứng. Nhiều doanh nghiệp tiến hành công tác đánh giá thành tích mang nặng tính hình thức và phong trào, không phản ánh được đầy đủ đóng góp của nhõn viên, do đó nhõn viên không nỗ lực thể hiện năng lực của mình. Đa phần các doanh nghiệp được khảo sát dùng đánh giá thành tích định kú để tiến hành xác định thưởng và bình bầu.

Trong số 40 doanh nghiệp nhà nưíc cổ phần hoá được tiếp cận, míi chỉ có 2 doanh nghiệp đang áp dòng đánh giá thành tích theo tháng và quý, tháng vào xõy dựng hệ số tiền lương của tháng và quý.

Có 30/40 doanh nghiệp tiến hành đánh giá bình bầu các danh hiệu lao động giái, xuất xắc, chiến sỹ thi đua như trưíc đõy và đưa ra các mức thưởng cố định không lín lắm víi các danh hiệu đó. Ngưêi lao động cho rằng rất khó khăn khi đạt được các danh hiệu này, chưa kể đến là danh hiệu không mang lại mức thu nhập khá. Quá trình bình xét thưêng được tiến hành mang tính hình thức thông qua phổ thông đầu phiếu, kết quả là đa số các danh hiệu thuộc về cán bộ quản lý.

Ngoài ra, còng có một số lượng khá đông doanh nghiệp (28/40 doanh nghiệp) đã tiến hành đánh giá xếp loại A,B,C sáu tháng và hàng năm, và căn cứ vào kết quả đánh giá đó để xếp lương “vòng 2”, tức là lương theo năng suất bên cạnh mức lương “vòng 1” theo hệ số quy định tại các nghị định 25, 26 CP. Tuy vậy, thực tế do hệ thống tiêu chuẩn không rõ ràng và khoa học, nên kết quả đánh giá không phõn loại được đóng góp của ngưêi lao động. Kết quả tiếp theo là tiền lương còng sẽ bình quõn chủ nghĩa. Ngoài ra, thêi gian đánh giá kéo dài do đó đánh giá thiếu tính thêi sự và không khích lệ kịp thêi ngưêi lao động.

Hai là, công tác tiền lương không đảm bảo cho phép thu hót được nhõn viên có tài năng. Chỉ có 2/40 doanh nghiệp cho biết triển khai phò cấp thu hót và năng lực cho những lao động mà doanh nghiệp này cho rằng quan trọng và khan hiếm. Nhiều doanh nghiệp khác cho biết thực hiện đãi ngộ ngưêi giái chủ yếu thông qua các biện pháp không công khai, hay nôm na là phần “lậu” nhiều hơn lương. Tuy vậy, đánh giá thế nào là nhõn viên giái để được hưởng mức lương tương xứng là bài toán mà hầu hết các doanh nghiệp chưa bứt phá để trả lêi công khai. Hậu quả tất yếu là nhiều lao động rêi bá công ty vì lý do không được đãi ngộ thích đáng về tiền lương. Mặc dù doanh nghiệp rất muốn giữ nhõn viên nhưng gặp khó khăn trong đưa ra chính sách đãi ngộ cá nhõn vì vấp phải những rào cản của hệ thống chính sách do nhà nưíc quy định, hoặc do thiếu cơ chế míi, lóng tóng trong xử lý. Ngoài ra, công tác tiền lương chưa cho phép doanh nghiệp linh hoạt trong trả lương nhằm thu hót nhõn viên có năng lực đến tõ các doanh nghiệp khác. Một số giám đốc doanh nghiệp tá ra lóng tóng khi quyết định mức lương ưu đãi víi cá nhõn nào đó vì sợ nó “vượt khung” và do vậy sợ nảy sinh thắc mắc và phá vỡ hệ thống.

Kết quả khảo sát tại các doanh nghiệp cho thấy, số đông lý do ngưêi lao động rêi bá doanh nghiệp vì lý do tiền lương bên cạnh lý do doanh nghiệp thiếu cơ chế phát triển và khai thác năng lực của ngưêi lao động. Tại các doanh nghiệp thuộc các ngành xõy dựng, vận tải đưêng biển… năng lực thu hót và giữ nhõn viên rất thấp so víi mặt bằng tiền lương trong ngành, nhất là trong giai đoạn mở cửa víi sự có mặt của các công ty liên doanh và nưíc ngoài. Ví dò, Công ty xõy dựng X thoát rất nhiều kỹ sư trẻ có năng lực do không đáp ứng được yêu cầu về tăng lương trong khi đó các công ty nưíc ngoài, hoặc ngay cả các công ty tư nhõn và các dự án lại có chính sách thoáng để tiếp nhận. Công ty Vận tải đưêng biển D thì thất thoát khá nhiều thuyền viên và thuyền trưởng khi các công ty trong khu vực có mặt tại Việt Nam và đưa ra những mức lương rất hấp dẫn. Có thể nhận thấy so víi các doanh nghiệp nhà nưíc khác, các công ty này có mức lợi nhuận khá cao. Mức lương chi trả không phải là thấp so víi mặt bằng chung. Bài toán đặt ra víi các doanh nghiệp này là phải xõy dựng được cơ chế tiền lương, còng như cơ chế đãi ngộ phi tài chính để thu hót ngưêi có năng lực.

Bên cạnh đó, tại một số doanh nghiệp nhà nưíc có kết quả tài chính không cao, kéo theo một mức lương thấp còng còng là nguyên nhõn thiếu động lực làm việc của CBNV. Tuy vậy, khảo sát sõu tại những doanh nghiệp này có thể thấy sai lầm của nhiều doanh nghiệp là cho rằng trưíc hết phải nõng cao kết quả tài chính trưíc khi cải cách phương pháp trả lương. Tại các doanh nghiệp này, ngưêi lao động cho rằng lương thấp là “tất yếu” do hoạt động kinh doanh kém hiệu quả. Tõ đó nảy sinh tư tưởng “chậm tiến”, không nỗ lực phấn đấu. Cần phải nhìn nhận tiền lương như một công cò kích đẩy sáng tạo và nõng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tìm cách nõng cao thu nhập cho bản thõn và cho doanh nghiệp võa là động lực, võa là sức ép đổi míi đối víi các doanh nghiệp này.

Ba là, công tác phõn tích công việc được tiến hành sơ sài. Phõn công trách nhiệm và nghĩa vò của tõng chức danh tuy đã được chó trọng nhưng còn mang tính định tính, chung chung nên víi nhiều chức danh còn không rõ ràng. Có đến 36/40 doanh nghiệp được hái cho biết chưa ban hành bản mô tả công việc chi tiết cho tõng chức danh. Do đó việc xác định giá trị công việc còng không bám sát thực tế. Tõ đó doanh nghiệp còn lóng tóng trong bố trí lại ngạch bậc lương, xõy dựng lại các hệ số lương cho các chức danh. Giữa các chức danh hệ số lương còn thể hiện nhiều điểm bất hợp lý.

Bên cạnh đó, một số đông doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần còn tồn tại nhiều lao động có năng suất lao động và trình độ tay nghề thấp. Trong khi đó công tác phõn loại, sắp xếp và bố trí lại lao động chưa thể tiến hành triệt để. Nhiều ngưêi trong số này đang hưởng những hệ số lương cao trong hệ thống cò. Do vậy, tại nhiều doanh nghiệp mức lương cơ bản còng đang chưa được sắp xếp lại cho hợp lý. Tõm lý chung của nhiều doanh nghiệp vẫn cho rằng lương cơ bản không quan trọng mà thu nhập míi là quan trọng. Do vậy nhiều doanh nghiệp đang nỗ lực giải quyết phần ngọn là lương theo năng suất, bá qua phần gốc là lương theo chức danh và công việc.

Ngoài ra, do công tác đánh giá thành tích còn thiếu khách quan nên công tác bổ nhiệm lương không bám sát theo năng lực, mà nhiều tiêu chí khác được chó trọng như bằng cấp, thõm niên và quan hệ cá nhõn.

Sau đõy là một số tình huống tại các doanh nghiệp được nghiên cứu sõu:

Tình huống 1: Công ty xõy dựng A

Công ty xõy dựng A hoạt động trong các lĩnh vực xõy dựng và kinh doanh thương mại. Công ty có các nhiệm vò chính sau:

+ Tổ chức đầu tư xõy dựng và làm các dịch vò tư vấn đầu tư xõy dựng cơ bản;

+ Nhận thầu xõy dựng míi và cải tạo các công trình dõn dòng, công nghiệp, đào đắp nền và các công trình giao thông thuỷ lợi, nhận thầu xõy dựng trang thiết bị nội ngoại thất;

+ Sản xuất, kinh doanh vật liệu xõy dựng và trang thiết bị nội ngoại thất;

+ Kinh doanh nhà, cho thuê văn phòng, nhà ở, cung cấp chỗ ở cho sinh viên víi giá cả phải chăng;

+ Kinh doanh khách sạn, du lịch, lữ hành nội địa, vận chuyển hành khách.

Trong thêi gian qua, công ty được đánh giá là doanh nghiệp có năng lực và uy tín trong ngành xõy dựng và đạt danh hiệu thương hiệu mạnh.

Tại công ty xõy dựng A, nhóm nghiên cứu tiến hành khảo sát thông qua bản hái đánh giá tổng thể về hệ thống quản trị nhõn sự nói chung và tiền lương nói riêng. Về lý do làm việc, kết quả khảo sát cho thấy điều kiện làm việc tốt, ổn định là hai lý do chính gắn kết ngưêi lao động và Doanh nghiệp nhà nưíc. Chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến có giá trị trung bình rất khiêm tốn.

Cấp bậc		Chế độ đãi ngộ	Điều kiện làm việc tốt	Cơ hội thăng tiến	Môi trưêng làm việc	Học hái	ổn định
Nhõn viên	Trung bình	3,22	4,03	3,21	3,35	3,69	4,08
	Số lượng	71	71	71	71	71	71
Lãnh đạo	Trung bình	3,23	3,90	3,57	3,87	3,67	4,07
	Số lượng	30	30	30	30	30	30
Tổng	Trung bình	3,22	3,99	3,32	3,67	3,68	4,08
	Số lượng	101	101	101	101	101	101

Bảng 1: Kết quả khảo sát lý do làm việc tại Công ty (thang Likert 1.0-5.0)

Về tiền lương, khối hành chính công ty vẫn tiếp tòc triển khai trả lương theo quy định của nghị định 26CP như trưíc đõy, bổ sung thêm phần thưởng theo kết quả kinh doanh. Bên cạnh đó, công ty tiến hành đánh giá nhõn sự hàng quý, xếp loại nhõn viên theo loại I, II, III và xếp loại đơn vị theo ba cấp. Dựa trên kết quả đánh giá, tiền lương thành tích được xác lập.

Víi khối lao động trực tiếp, chủ yếu là công nhõn tại các công trưêng, lương được xác định theo bậc thợ và số ngày lao động thực tế.

Đánh giá chung của ngưêi lao động thì mức lương tại công ty so víi mặt bằng chung của ngành xõy dựng không thấp nhưng chưa có tác dòng kích đẩy nhõn viên tích cực phấn đấu trong công việc.

Thêm vào đó, hệ thống đánh giá còng chưa hoàn thiện nên việc đánh giá còn chưa đi vào thực chất nên chưa khuyến khích được ngưêi lao động nhiều. Có đến 72,4% ngưêi được hái cho rằng chế độ đãi ngộ của công ty còn chưa thật sự công bằng, rõ ràng và phản ánh đóng kết quả đánh giá công việc.

Mức thưởng của công ty thấp và công ty chưa có chính sách cò thể để thưởng cho ngưêi có năng lực (76,9% đồng ý víi nhận định trên).

Ngoài ra, rất nhiều nhõn viên của công ty (55,9%) không sẵn sàng nói víi lãnh đạo những thắc mắc của họ liên quan đến chuyện lương và thưởng.

Công tác đánh giá thành tích được cảm nhận là nặng tính hình thức, bình quõn chủ nghĩa. Do công ty chưa có chính sách đánh giá rõ ràng theo thành tích nên chưa thể có chính sách thưởng cá biệt cho những cá nhõn xuất sắc tương xứng víi đóng góp. Có đến 78,9% ngưêi được hái của công ty cho rằng công tác đánh giá của công ty còn có nhiều hạn chế và các tiêu chuẩn phần lín còn chưa đo lưêng được. Tuy nhiên, 84,5% cho rằng họ thưêng xuyên nhận được những phản hồi về kết quả công việc của mình tõ cấp trên, việc phản hồi này có thể thông qua các cuộc họp giao ban, trao đổi trực tiếp,... Hoàn thiện hệ thống đánh giá víi các tiêu chí đánh giá có thể đo lưêng được nhằm đánh giá đóng năng lực, sự cống hiến của tõng cá nhõn trong công ty là một trong những yêu cầu khá cấp thiết của công ty.

- Tình huống 2: Công ty cổ phần Vận tải B

Công ty cổ phần vận tải B đã thực hiện cổ phần hóa tõ năm 2000. Trong những năm ngay sau khi thực hiện cổ phần hóa, hệ thống chính sách và công cò tiền lương của công ty không có sự thay đổi nào đáng kể. Tính đến tháng 12 năm 2005, căn cứ vào Nghị định số 114/2002/NĐ- CP ngày 31/12/2002 của Chính phủ quy định chi tiết và hưíng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật lao động về tiền lương, Nghị định số 205/2004/NĐ - CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phò cấp lương ở các doanh nghiệp Nhà nưíc, Thông tư số 11/2005/TT– BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động Thương binh và xã hội hưíng dẫn việc điều chỉnh lương hưu và trợ cấp bảo hiểm xã hội theo Nghị định số 208/2004/NĐ - CP ngày 14/12/2004 của Chính Phủ, Thông tư số 21/2005/TT– BLĐTBXH ngày 09/08/2005 của Bộ Lao động Thương binh và xã hội về hưíng dẫn bổ sung thông tư số 11/2005/TT– BLĐTBXH ngày 05/01/2005 về điều chỉnh lương hưu và trợ cấp bảo hiểm xã hội, Công ty đã xõy dựng phương án xếp chuyển lương cò sang lương míi và đã được Sở Lao động thương binh và xã hội thành phố thõa nhận hợp pháp bản đăng ký áp dòng thang, bảng lương kể tõ ngày công ty chính thức chuyển sang hoạt động theo luật doanh nghiệp.

Phương án chuyển lương của công ty là phương án đối víi công ty được xếp hạng 2, víi 164 lao động hệ số lương bình quõn tõ 2,3063 chuyển thành 2,972. Trong phương án chuyển xếp lương này đã có sự điều chỉnh đáng kể, ví dò:

- Tổng quỹ lương tăng lên, đòi hái công ty phải nõng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh qua đó tạo cơ sở tiền đề nõng cao mức sống của ngưêi lao động trong công ty.

- Hệ số lương ở tất cả các vị trí đều điều chỉnh tăng rõ rệt.

- Thang lương, bậc lương được xõy dựng theo đóng quy định của Nhà nưíc và đã cho thấy sự khác biệt giữa những lao động ở cùng vị trí nhưng có trình độ, thõm niên công tác, độ tuổi khác nhau.

- Lương cơ bản được công ty lựa chọn trưíc thêi điểm tháng 10 năm 2006 gấp 3 lần lương tối thiểu do nhà nưíc quy định là 1.050.000 đồng.

Tuy nhiên, một số vấn đề vẫn còn tồn tại ở công ty là:

- Hệ thống thang bảng lương được xõy dựng chủ yếu dựa trên hệ thống cò, do đó tính khách quan trong đánh giá giá trị của các công việc là không đảm bảo. Công ty chưa áp dòng được các công cò míi về tiền lương.

- Công tác xác định mức lương chi trả chủ yếu dựa trên khả năng tài chính của công ty, chưa dựa trên thông tin về mặt bằng lương trong ngành.

- Công ty vẫn chưa có được chính sách tiền lương thành tích bám sát tõng loại công việc, nhất là đối víi đội ngò chủ chốt của công ty. Công tác xõy dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác còn chưa đảm bảo tính chuyên nghiệp. Chưa sử dòng kết hợp được các phương pháp để có sự đánh giá khách quan nỗ lực của mỗi lao động, chủ yếu sử dung phương pháp truyền thống quan sát hành vi và lưu trữ trong việc đánh giá.

Bảng 2: Phương án điều chỉnh lương của Công ty

Chức vò đảm nhận	Lương cò				Chuyển xếp lương míi
Chức vò đảm nhận	Thang lương	Bậc	Hệ số	Phò cấp chức vò	Thang lương	Bậc	Hệ số	Phò cấp chức vò
CTHĐQT – TGĐ	H1	I	5,72		H2	I	6,31
P.CTHĐQT–P.TGĐ	Nt	I	4,98		H2	II	5,65
UV.HĐQT – P.TGĐ	Nt	I	4,98		H2	II	5,65
Trưởng phòng	CMNV	8/8	3,48	0,3	CMNV	8/8	4,51	0,4
Trưởng phòng	Nt	7/8	3,23	0,3	CMNV	7/8	4,20	0,4
Giám đốc chi nhánh	Nt	3/6	3,82	0,3	CMNV	3/6	4,66	0,4
Giám đốc chi nhánh	Nt	6/6	4,66	0,3	CMNV	6/6	5,65	0,4
Phó phòng	Nt	7/8	3,23	0,2	CMNV	7/8	4,20	0,3
Phó phòng	Nt	3/8	2,26	0,2	CMNV	3/8	2,96	0,3
Đội trưởng	Nt	8/10	3,56	0,3	CMNV	3/6	4,66	0,4

- Tình huống 3: Công ty Cổ phần thương mại C

Theo quyết định của Uỷ ban nhõn dõn thành phố Hà Nội, Doanh nghiệp nhà nưíc Công ty Thương Mại C được chuyển đổi thành công ty Cổ phần thương mại C, trong đó Nhà nưíc chỉ chiếm 30% vốn điều lệ. Sự chuyển đổi này đã tạo một bưíc chuyển biến míi trong hoạt động và trong hệ thống chính sách tiền lương của Công ty.

Chính sách tiền lương của Công ty sau cổ phần hóa được triển khai theo hai phần: phần cứng và phần mềm. Phần lương cứng được xác định theo hình thức trả lương theo thêi gian còn phần lương mềm được xác định phò thuộc vào doanh số bán hàng. Điều này đã đảm bảo cuộc sống ổn định cho ngưêi lao động và có tác dòng kích thích tinh thần trách nhiệm và nõng cao hiệu quả công việc. Kèm theo cách trả lương này Công ty còng xõy dựng một quy chế trả lương linh hoạt, đảm bảo cho việc tăng lương hợp lý cho ngưêi lao động.

Hệ thống thang lương, bảng lương được xõy dựng căn cứ vào điều lệ tổ chức hoạt động của công ty, thực tế hoạt động kinh doanh, các văn bản pháp lý, nghị định, thông tư quy định về vấn đề tiền lương. Công ty trả lương theo doanh thu, mức lương của nhõn viên được tính theo hệ số lương, phò thuộc vào chức vò, công việc và thõm niên công tác.

Tổng quỹ lương chiếm khoảng 19% doanh thu của công ty. Quỹ thưởng và các khoản phò cấp, trợ cấp chiếm 5% quỹ lương toàn công ty.

Hệ số lương = Hệ số chức vò + Hệ số thõm niên + Hệ số trình độ

Tiền lương = Ngày công x Đơn giá một ngày công x Hệ số lương.

Đơn giá một ngày công được xác định theo công thức:

Quỹ lương bộ phận

(Hệ số i x Ngày công i)

Trong đó: Hệ số i : hệ số lương của nhõn viên thứ i; Ngày công i: ngày công của nhõn viên thứ i.

Về phía những ngưêi lao động trong công ty, dù thực tế mức lương không cao, nhưng đa số họ đều thấy hài lòng về mức lương của mình. Víi mỗi chức vò khác nhau, đối tượng khác nhau về thõm niên, trình độ, đặc điểm công việc… đều được công ty trả lương xứng đáng. Tuõn thủ theo nguyên tắc, những ngưêi có trình độ lành nghề, năng suất lao động cao, trình độ học vấn cao, có khả năng hoàn thành tốt công việc... thưêng được trả lương cao hơn và ngược lại. Đõy là một ưu điểm rất lín của công ty trong hệ thống chính sách tiền lương và còng là lý do mà những nhõn viên ở đõy đều là những ngưêi đã gắn bó rất lõu víi công ty.

Thực tế công tác tiền lương tại công ty cho thấy:

- Ngưêi lao động cảm thấy hài lòng dù mức lương không cao so víi các doanh nghiệp khác xuất phát tõ tính hợp lý của chính sách tiền lương.

- Công ty có số chức danh không nhiều, kết quả kinh doanh được xác định dễ dàng theo doanh số, do đó phương pháp trả lương theo thành tích được xác định thuận lợi.

- Tuy nhiên, công tác tiền lương của công ty vẫn chưa làm nổi bật được mức lương cho các cá nhõn có thành tích xuất xắc và chưa có cơ chế phát huy và sử dòng ngưêi tài.

- Tình huống 4: Công ty Vận tải đưêng biển D

Công ty Vận tải đưêng biển D thực hiện chiến lược phát triển đa dạng hóa ngành nghề sau cổ phần hóa. Lĩnh vực hoạt động của công ty bao gồm vận tải đưêng biển, kinh doanh bán buôn, bán lẻ xăng dầu, kinh doanh bất động sản, đào tạo thuyền viên.

Ngay tõ năm 2003, khi chuẩn bị cổ phần hóa, công ty đã chó trọng thiết kế cải cách hệ thống quản trị nhõn sự phòc vò cho quá trình phát triển hoạt động kinh doanh sau cổ phần hóa, trong đó chó trọng ba mảng là xõy dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá nhõn sự và chính sách tiền lương. Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi đòi hái rất nhiều thêi gian và công ty còn gặp phải nhiều vưíng mắc.

Tiền lương tại công ty được xác định dựa trên cơ sở hệ số lương áp dòng trưíc đõy. Lương tại công ty vẫn được xác định theo hai vòng.

Vòng một lương được xác định dựa trên hệ số chức danh theo quy định của nhà nưíc. Việc tăng lương hay nõng lương được tiến hành 2 năm/lần.

Vòng thứ hai dựa trên cơ sở bình bầu của các đơn vị theo hai mức. Tùy theo kết quả bình bầu đó tiền lương theo năng suất sẽ được xác định.

Thực tế do lợi nhuận của công ty luôn ở mức cao, do đó mức lương chi trả vòng hai khá cao. Ngưêi lao động cảm thấy khá hài lòng về mức lương hiện nay so víi tương quan mặt bằng tại địa bàn.

Tuy vậy, việc đánh giá thành tích và xếp loại còn mang tính chủ quan. Các đơn vị thưêng đánh giá theo kiểu ngại va chạm, do đó mức lương giữa các cá nhõn rất ít khác biệt, chưa tạo được động cơ phấn đấu cho ngưêi lao động.

Điều tra về công tác tiền lương tại công ty cho thấy trên bỡnh diện chung, cán bộ và nhõn viên của còng ty có một thái độ khá lạc quan về còng việc hiện nay. Còng ty ít gặp các vấn đề thất thoát nhõn sự trong thêi gian tíi, ngoại trõ nhõn sự thuyền viên và sỹ quan hàng hải do sức ộp cạnh tranh đến tõ các còng ty nưíc ngoài. Các yếu tố được cán bộ nhõn viên đánh giá cao nhất bao gồm tại còng ty là họ thấy được ý nghĩa còng việc của mỡnh víi tổ chức, kết quả còng việc dễ nhận biết. Tuy nhiên, kết quả điều tra cho thấy yếu tố như sự chủ động về thêi gian, chủ động về nguồn lực, sự tính chủ động trong đặt mòc tiêu và lập kế hoạch, cho phộp sử dòng nhiều kỹ năng tại Còng ty khòng cao. Kết quả điều tra định lượng lẫn điều tra pháng vấn đều cho thấy Còng ty cần có chính sách để phát huy hơn nữa tính chủ động và sáng tạo của nhõn viên thòng qua cơ chế phõn quyền rõ ràng và mạnh dạn hơn.

Cảm nhận của nhõn viên và lónh đạo của còng ty về chế độ đói ngộ và thưởng là chưa thật tốt. Cán bộ quản lý cảm nhận chế độ lương và thưởng tại còng ty thiếu mềm dẻo và thiếu kích đẩy. Còng ty cần xem lại chế độ lương thưởng đối víi các cán bộ quản lý.

Thực tế pháng vấn cho thấy mức chi trả của còng ty là tương đối tốt. Cảm nhận khòng hài lòng chủ yếu xuất phát tõ sự thiếu còng bằng hay cào bằng trong chi trả của còng ty. Chính sách lương thưởng của còng ty chưa thực sự đạt được hiệu quả và đa phần nhõn viên mong muốn còng ty nên áp dòng chế độ tiền lương theo theo thành tích cho cá nhõn. Việc nõng lương chưa thực sự gắn kết víi thành tích còng tác mà phò thuộc quá nhiều vào yếu tố thêi gian hưởng mức lương cò của ngưêi lao động.

Thêi gian võa qua, víi báo cáo kết quả nghiên cứu thực trạng công tác tiền lương tại công ty của nhóm đề tài, công ty đã lên kế hoạch hoàn thiện lại hệ thống mô tả công việc, chó trọng xõy dựng lại hệ thống đánh giá thành tích nhằm tạo sự công bằng và động cơ cho ngưêi lao động. Ngoài ra, chính sách tiền lương sẽ được thiết lập víi ba khối chính : khối kinh doanh, khối hành chính và khối sỹ quan thuyền viên. Lương sẽ được xõy dựng bao gồm lương chức danh, lương thành tích và thưởng tập thể, thưởng cá nhõn.

3.2.3. Thuận lợi và khó khăn trong quá trình đổi míi công tác tiền lương theo quy định của Luật Doanh nghiệp

Víi đối tượng điều tra là các cán bộ và chuyên viên tiền lương tại các doanh nghiệp nhà nưíc cổ phần hoá, kết quả điều tra thông qua pháng vấn và bảng hái cho phép làm sáng tá những vấn đề và khó khăn nổi bật trong quá trình chuyển đổi công tác tiền lương của doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần hoá. Về cơ bản, doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần hoá có thể được chia thành 3 nhóm:

+ Nhóm 1 bao gồm các doanh nghiệp tiếp tòc áp dòng chính sách tiền lương đối víi các doanh nghiệp nhà nưíc. Đa phần, các doanh nghiệp tiếp tòc áp dòng chính sách này là những doanh nghiệp có quy mô kinh doanh không lín, kết quả tài chính không cao. Chính sách tiền lương do nhà nưíc ban hành víi doanh nghiệp nhà nưíc tá ra phù hợp trong ngắn hạn vì nó không gõy xáo trộn lín về quỹ lương và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, víi các doanh nghiệp này yêu cầu xõy dựng lại hệ thống chức danh và thang bậc lương là bắt buộc. Đõy còng được coi là khó khăn lín nhất mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Trong số bốn doanh nghiệp nghiên cứu tình huống, có một doanh nghiệp tiếp tòc áp dòng chính sách này. Về cơ bản, doanh nghiệp cho rằng trưíc sau gì còng phải xõy dựng lại chính sách, tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay doanh nghiệp không có đủ năng lực còng như thêi gian và nguồn lực để triển khai. Ngoài ra, giai đoạn ngay sau cổ phần hoá doanh nghiệp ưu tiên xõy dựng chiến lược và triển khai các hoạt động míi để nõng cao hiệu quả kinh doanh và giải quyết bài toán cạnh tranh. Dù vẫn biết là cải cách chính sách tiền lương là giải pháp quan trọng để nõng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng giải pháp này chưa phải ưu tiên.

Khó khăn lín nhất các doanh nghiệp này gặp phải trong đổi míi công tác tiền lương là khó khăn tài chính, khả năng nhõn lực và vẫn còn thói quen làm theo hưíng dẫn của nhà nưíc.

+ Nhóm 2: Nhóm các doanh nghiệp tiếp tòc áp dòng chính sách tiền lương cơ bản theo quy định víi doanh nghiệp nhà nưíc, tuy nhiên có bổ sung chính sách tiền lương theo thành tích dựa trên hệ thống đánh giá thành tích khách quan hơn. Trưêng hợp này hay gặp nhất trong số các các doanh nghiệp sau cổ phần hoá. Các doanh nghiệp đều cảm nhận cần thiết phải cải cách tiền lương và xõy dựng chính sách tiền lương phù hợp víi doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên, cải cách chính sách tiền lương không phải là công việc đơn giản. Đa phần các cán bộ doanh nghiệp đều cho rằng cần cải cách tõng bưíc nhằm đảm bảo không gõy xáo trộn công việc kinh doanh. Ngoài ra, cách làm của cán bộ tiền lương doanh nghiệp đã theo víi cách làm theo các hưíng dẫn chi tiết của nhà nưíc, nay phải chủ động tự xõy dựng chính sách cho mình nên còng gặp rất nhiều bế tắc.

Đa số các doanh nghiệp trong nhóm này thưêng là những doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt. Hoạt động kinh doanh thu được nhiều lợi nhuận cho phép doanh nghiệp áp dòng chính sách míi víi mức lương cao hơn. Khó khăn lín nhất của các doanh nghiệp này là khó khăn về nhõn lực triển khai các dự án cải cách tiền lương.

+ Nhóm 3: Nhóm các doanh nghiệp đã xõy dựng được chính sách tiền lương theo tinh thần của luật Doanh nghiệp. Thông thưêng, các doanh nghiệp đã tiến hành xõy dựng lại được hệ thống thang bảng lương míi theo quy định của luật Doanh nghiệp và đã được Công đoàn chấp nhận theo thoả ưíc lao động tập thể. Tuy còn nhiều bất cập nhưng chính sách tiền lương míi tại các doanh nghiệp này còng tá ra có nhiều ưu điểm và nhận được sự ủng hộ của ngưêi lao động.

Các khó khăn gặp phải đó là những vưíng mắc trong xác định các chức danh, định giá trị các chức danh và tổ chức triển khai. Doanh nghiệp thưêng gặp lóng tóng liên quan đến bổ nhiệm lại ngạch bậc cho các nhõn viên lín tuổi, và trong xác định hệ thống lương đóng bảo hiểm xã hội.

Nghiên cứu cả ba nhóm doanh nghiệp này có thể thấy doanh nghiệp đều đang nỗ lực cải cách chính sách tiền lương nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trưêng. Kết quả điều tra định lượng 45 cán bộ và chuyên viên tiền lương cho thấy các thuận lợi và khó khăn trong thiết kế hệ thống thang bậc lương như sau:

- Những thuận lợi chung

Thứ nhất, cơ chế chính sách míi của Nhà nưíc thoáng hơn và cho phép doanh nghiệp chủ động hơn. Sau chuyển đổi, các doanh nghiệp được quyền tự chủ hoặc áp dòng theo chính sách quy định víi doanh nghiệp nhà nưíc như trưíc đõy, hoặc chủ động xõy dựng cho mình chính sách tiền lương theo quy định của Luật Doanh nghiệp. Đa phần các doanh nghiệp đều cho rằng hưíng thứ hai sẽ mở hơn và cho phép doanh nghiệp được tự quyết. Tuy vậy, xuất phát điểm tõ thực tế các doanh nghiệp đã luôn bị động theo cách triển khai các quy định của nhà nưíc về tiền lương trong giai đoạn trưíc cổ phần, nên dù chính sách thông thoáng thì các doanh nghiệp vẫn cảm thấy thuận lợi này là thách thức víi doanh nghiệp vì nó đặt cho doanh nghiệp nhiều công việc phải làm.

Thứ hai, công tác phõn công trách nhiệm được tiến hành tốt hơn trưíc kia, do đó tạo điều kiện tiền đề cho công tác xác định giá trị công việc. Víi sức ép cạnh tranh gia tăng, các doanh nghiệp sau cổ phần chó trọng đến nõng cao tính chuyên nghiệp hoá, sắp xếp lại đội ngò và thiết lập các quy trình công việc. Do đó các công việc đang dần được chức danh hoá, tõ đó số lượng các công việc “không tên”, “không chủ” giảm nhiều. Tiêu chuẩn công việc còng trở lên rõ ràng, cán bộ còng được tõng bưíc chuẩn hoá. Do vậy công tác xõy dựng ngạch bậc lương còng thuận lợi hơn.

Thứ ba, sau chuyển đổi đa số các doanh nghiệp có tình hình tài chính được cải thiện. Hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, do đó doanh nghiệp có điều kiện hơn để thực thi các phương pháp và chính sách trả lương linh hoạt, “mạnh tay” hơn.

Thứ tư, bản thõn ngưêi lao động ý thức tốt hơn về tinh thần trách nhiệm trong công việc, đòi hái phải công bằng hơn trong phõn công công việc và đãi ngộ. Điều này võa là yếu tố kích bẩy lẫn sức ép víi cán bộ và nhõn viên phải khách quan và công bằng hơn trong đánh giá thành tích và xác định mức lương. Các rào cản đổi míi tiền lương còng không còn nặng nề như trưíc đõy. Đòi hái của ngưêi lao động là cải cách, nhưng cải cách ra sao để ngưêi lao động thấy phù hợp là sức ép víi cán bộ lãnh đạo và tiền lương của doanh nghiệp.

Thứ năm, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp quyết tõm cao hơn trong xõy dựng lại chính sách tiền lương. Hầu hết các cõu trả lêi đều cho rằng lãnh đạo doanh nghiệp đã ý thức được sự cần thiết phải cải cách tiền lương vì đõy là khõu then chốt tạo động lực làm việc cho ngưêi lao động khi mà đòi hái và sức ép công việc ngày càng gia tăng.

Thứ sáu, doanh nghiệp cho rằng nếu mình không có đủ năng lực triển khai thì có thể sử dòng tư vấn quản lý tõ bên ngoài. Yếu tố bảo mật thông tin về tiền lương không được đặt nặng như trưíc đõy. Chia sẻ víi tư vấn bên ngoài gióp doanh nghiệp học hái nhanh nhất. Hơn thế nữa, doanh nghiệp còng cho rằng có thể tìm thấy các dịch vò tư vấn tiền lương tõ bên ngoài. Tuy nhiên về chất lượng thì nhiều ý kiến cho rằng còng không đảm bảo lín vì quá trình chuyển đổi chính sách tiền lương của các Doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần còng chỉ míi được xíi lên, do đó còn thiếu nhiều chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Quan điểm được chấp nhận nhiều nhất là kết hợp víi chuyên gia bên ngoài để tõng bưíc cải cách hệ thống.

- Những khó khăn cơ bản

Sơ đồ sau cho biết ý kiến của các cán bộ và chuyên viên triển khai dự án cải cách chính sách tiền lương của doanh nghiệp nhà nưíc sau chuyển đổi về những khó khăn của doanh nghiệp:

Sơ đồ 5: Khó khăn trong đổi míi hệ thống tiền lương

Sơ đồ trên cho thấy một số khó khăn cơ bản của doanh nghiệp trong chuyển đổi bao gồm:

- Khó khăn trong xõy dựng các chức danh và mô tả công việc. Bản thõn khái niệm phõn tích công việc còng là míi mẻ víi rất nhiều cán bộ doanh nghiệp. Cùng víi tiến trình cổ phần hoá, các doanh nghiệp tiến hành cải tổ lại bộ máy tổ chức, sắp xếp lại nhõn sự, quy trình nghiệp vò. Phõn tích công việc và xõy dựng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc trở thành công việc ưu tiên của doanh nghiệp sau cổ phần hoá. Đa số các doanh nghiệp cho biết bưíc đầu đã triển khai xõy dựng mô tả công việc. Tuy nhiên công tác này còn có nhiều bất cập, mô tả công việc xõy dựng xong ít được sử dòng. Các ý kiến đều cho rằng doanh nghiệp đang thiếu kiến thức và kỹ năng để xõy dựng mô tả công việc.

- Khó khăn trong xác định giá trị công việc để xõy dựng các thang bậc lương theo chức danh hay một số doanh nghiệp gọi là lương cơ bản. Rõ ràng là nếu mô tả công việc không được xõy dựng bài bản và khoa học thì việc xác định giá trị công việc còng sẽ gặp khó khăn. Hơn thế nữa, các cán bộ được hái còn hiểu rất mập mê về định giá trị công việc. Sự nhầm lẫn thưêng gặp là đánh đồng định lương cho cá nhõn nào đó (Person) và định giá trị và mức lương cho chức danh (Job). Doanh nghiệp thiếu công cò, thiếu phương pháp và kỹ năng, trong khi vẫn chưa loại bá được tõm lý chê văn bản hưíng dẫn chi tiết của cấp trên hay nhà nưíc để triển khai, trong khi đõy là công việc của bản thõn doanh nghiệp.

- Khó khăn trong xác định tiêu chí trả lương. Các cõu hái đặt ra thưêng là khi nào thì trả lương theo chức danh, khi nào trả lương theo năng suất, tỷ lệ phần lương cứng, lương “mềm”, sử dòng kết quả đánh giá thành tích thế nào trong tính lương? Vấn đề bằng cấp, thõm niên, tuổi tác, giíi tính... trong chính sách lương míi?

- Khó khăn trong xõy dựng chính sách tiền lương. Một loạt các cõu hái hay được cán bộ tiền lương nêu ra khi tiếp xóc víi nhóm nghiên cứu, còng như trên một số diễn đàn tiền lương các cõu hái đặt ra là chính sách tiền lương như thế nào là phù hợp víi doanh nghiệp? Quan hệ giữa chính sách tiền lương và chính sách nhõn sự khác của doanh nghiệp? Mức độ cá biệt hoá ra sao? Mức độ sức ép muốn tạo ra cho nhõn viên? Một chính sách lương hưíng tíi tinh thần làm việc theo êkíp hay theo nỗ lực cá nhõn? Trả lương cao hay thấp? Khi nào trả cao khi nào trả thấp? Trả cao cho ai và trả thấp cho ai? Phóc lợi tập thể hay thu nhập cá nhõn? Trả bằng tiền hay hiện vật? Đãi ngộ tài chính hay tinh thần... Ngoài các vấn đề về nội dung, các cõu hái về hình thức khi xõy dựng và ban hành một chính sách tiền lương còng hay được đề cập đến.

- Khó khăn trong xác định bảng lương bảo hiểm xã hội míi. Víi đa phần các doanh nghiệp sau cổ phần hoá, lựa chọn xõy dựng cho mình chính sách tiền lương míi theo Luật Doanh nghiệp được ưu tiên. Tuy nhiên, do chính sách míi và chính sách trưíc đõy có sự khác biệt lín, do đó cán bộ tiền lương thưêng vưíng mắc trong xõy dựng thang bảng lương để đóng bảo hiểm xã hội cho ngưêi lao động. Thực tế cho thấy, chính sách lương míi thưêng có mức lương cơ bản cao hơn rất nhiều so víi trưíc đõy do chính sách míi chỉ tính lương “một vòng” thay vì nhiều vòng trưíc đõy. Vậy xác định hệ số và mức lương đóng BHXH thế nào cho đóng luật và phù hợp víi chính sách míi, không làm gia tăng chi phí cho doanh nghiệp là những vấn đề thưêng được đề cập nhất.

- Khó khăn trong xác định mức và đơn giá tiền lương, tiền thưởng. Đa số ý kiến cho rằng khi đã xõy dựng được hệ số lương theo chức danh, ngạch bậc thì xác định quỹ lương cơ bản trở thành đơn giản. Tuy vậy các vấn đề cần giải quyết xoay quanh xác định các định mức khoán, xác định tổng quỹ lương, xác định mức lương tối thiểu của doanh nghiệp (vì thực tế mức lương tối thiểu do nhà nưíc không phù hợp để chi trả cho đa số các loại công việc, đòi hái doanh nghiệp phải xác định cho mình mức lương tối thiểu riêng phù hợp hơn). Thực tế tại các doanh nghiệp, víi những loại công việc có thể tiến hành khoán quỹ lương kinh doanh thì việc xác định định mức và đơn giá lương còng đơn giản, nhưng víi những công việc không thuộc loại lao động trực tiếp thì doanh nghiệp hay gặp lóng tóng. Nhất là trong bối cảnh công ty cổ phần, doanh nghiệp phải xõy dựng quỹ lương, đơn giá và định mức để trình lên cơ quan thuế và thông qua hội đồng quản trị vào đầu năm.

- Khó khăn trong bổ nhiệm lại nhõn viên vào các ngạch bậc lương míi. Việc bố trí lại lao động hậu cổ phần hoá là công việc quan trọng. Đi đôi víi nó là việc bổ nhiệm lại các cá nhõn vào các ngạch bậc lương míi cho phù hợp víi công việc. Thêm vào đó, xuất phát tõ sự khác nhau giữa chính sách tiền lương trưíc đõy và chính sách tiền lương míi về các tiêu chí thõm niên và bằng cấp, doanh nghiệp gặp khó khăn trong sắp xếp lại các ngạch và bậc lương. Thông thưêng víi những lao động lín tuổi, trong giai đoạn trưíc cổ phần hoá thưêng có hệ số lương khá cao vì có thõm niên công tác lín. Hậu cổ phần hoá, nếu doanh nghiệp tiếp tòc áp dòng hệ số của nhà nưíc như trưíc đõy thì ít có vấn đề phát sinh. Nhưng đa số doanh nghiệp lựa chọn xõy dựng chính sách lương míi chó trọng đến công việc và kết quả đóng góp, việc sắp xếp lại ngạch bậc lương còng có những vưíng mắc. Nếu duy trì hệ số lương cao như trưíc đõy thì không phù hợp, mà điều chỉnh xuống thì lại lo lắng làm sai chính sách hoặc gõy phản ứng của ngưêi lao động...

Hai khó khăn ít được đề cập nhất là khó khăn trong xác định mức trợ cấp và khó khăn tài chính. Các cán bộ cho rằng xác định các mức trợ cấp không khó do các quy định míi và cò không có sự khác biệt và các hưíng dẫn của Nhà nưíc đã rất rõ ràng cò thể. Tuy nhiên, nhiều ý kiến cho rằng để xác định được mức trợ cấp phù hợp víi tình hình míi không dễ. Do bản thõn các cán bộ tiền lương có rất ít thông tin về nội dung này tõ doanh nghiệp khác nên lo ngại chính sách đưa ra không thực sự phù hợp. Ngoài ra, các doanh nghiệp còng cho rằng cải cách chính sách tiền lương còng không gõy ra khó khăn cho cõn bằng tài chính của doanh nghiệp. Rất nhiều doanh nghiệp thậm chí đã chi những số tiền lín để thuê chuyên gia ngoài đến làm tư vấn.

- Khó khăn trong giai đoạn triển khai đổi míi chính sách tiền lương

Trên 90% số ngưêi được hái đều cho rằng tại doanh nghiệp mình dù ít dù nhiều còng đã có những thay đổi về chính sách tiền lương. Quá trình thay đổi này được đánh giá không phải là đơn giản bởi nó động chạm đến lợi ích của nhiều ngưêi, đòi hái doanh nghiệp phải xem xét và xử lý hợp tình hợp lý. Một số khó khăn chính được đề cập đến bao gồm:

Một là, thiếu nhõn sự đủ năng lực triển khai dự án đổi míi chính sách tiền lương. Xuất phát điểm các cán bộ tiền lương trưíc đõy quen áp dòng theo hưíng dẫn của nhà nưíc, chưa được đào tạo chuyên sõu về quản trị nhõn sự, do đó trong quá trình triển khai dự án còn thiếu kiến thức, phương pháp và kỹ năng. Do vậy quá trình triển khai còn chậm, nhiều vưíng mắc. Những yếu kém về kỹ thuật sẽ dễ dẫn đến những mõu thuẫn trong quá trình triển khai, làm giảm lòng tin của ngưêi lao động vào chủ trương đổi míi.

Hai là, khó khăn trong đánh giá thành tích. Tại các doanh nghiệp mong muốn trả lương theo thành tích công tác, tiền lương chỉ thực sự phát huy tác dòng khi hệ thống đánh giá thành tích vận hành tốt. Tại các doanh nghiệp này, xõy dựng chính sách tiền lương míi đã khó, nhưng xõy dựng và triển khai hệ thống đánh giá thành tích làm cơ sở cho tính lương còn khó hơn. Thói quen đánh giá nặng hình thức đã ăn sõu trong giai đoạn trưíc đõy tạo sức ú lín trong đánh giá. Bên cạnh đó yếu tố về sự không phù hợp của các tiêu chuẩn đánh giá, tính chủ quan trong đánh giá, còng như yếu tố năng lực trình độ đội ngò đánh giá làm cho quá trình triển khai đánh giá nhõn sự gặp khó khăn.

Ba là, khó khăn về tài chính. Víi nhiều doanh nghiệp, khả năng tài chính của doanh nghiệp không cho phép tăng quỹ lương. Víi các doanh nghiệp này, cổ phần hoá đã được thực hiện nhưng chiến lược phát triển của doanh nghiệp còn khá mê nhạt. Doanh nghiệp chưa tìm được hưíng đi cho phép thoát khái tình trạng khó khăn và bị động trong kinh doanh. Mức lương chi trả cho nhõn viên do vậy còn thấp. Cải cách tiền lương không đi đôi víi tăng thu nhập cho ngưêi lao động thì còn chưa có sức thuyết phòc. Quá trình triển khai do vậy còng sẽ gặp nhiều khó khăn.

Bốn là, phản ứng tiêu cực của một số cán bộ nhõn viên trưíc sự thay đổi của chính sách. Họ thưêng là của những ngưêi chịu áp lực gia tăng nếu muốn duy trì mức lương và thưởng như trưíc đõy. Các phản ứng này được thể hiện thông qua tinh thần bất hợp tác hoặc phê phán thiếu tính xõy dựng. Tại một số doanh nghiệp, các ý kiến này lại đến tõ phía công đoàn bởi doanh nghiệp chưa phát huy hết được vai trò chủ động của công đoàn trong cải cách chính sách tiền lương.

Năm là, thiếu sự quyết tõm của lãnh đạo doanh nghiệp. Đõy còng là nguyên nhõn thất bại của nhiều doanh nghiệp trong thiết lập và triển khai các chính sách đánh giá và tiền lương. Nhiều cán bộ lãnh đạo cho rằng cải cách tiền lương là công việc của phòng nhõn sự, hoặc có quan tõm nhưng do thêi gian dành cho các hoạt động kinh doanh không cho phép, nên dẫn đến hiện tượng thiếu sõu sát trong quá trình triển khai. Hậu quả là quá trình cải cách gặp khó khăn do các tư tưởng bảo thủ chiếm ưu thế. Sự kiên quyết của lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong quá trình thay đổi, nhất là víi những vấn đề nhậy cảm, gắn víi lợi ích của mọi ngưêi.

- Khó khăn của cán bộ làm công tác tiền lương

Cán bộ và chuyên viên chịu trách nhiệm về tiền lương của Doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần hoá giữ vị trí then chốt trong đổi míi tiền lương của doanh nghiệp. Năng lực, trình độ của các cán bộ này là điều kiện tiên quyết đảm bảo thành công của quá trình chuyển đổi. Đổi míi chính sách tiền lương trưíc hết phải được tiến hành thông qua đổi míi tư duy, nhận thức và bồi dưỡng năng lực của các cán bộ chuyên trách về tiền lương.

Kết quả khảo sát cho thấy đội ngò cán bộ chuyên trách về tiền lương của các doanh nghiệp sau cổ phần hoá đều cảm nhận được trọng trách của mình, còng như có tõm lý chung là thiếu nhiều kiến thức và kỹ năng để thiết lập và tổ chức triển khai một chính sách tiền lương míi. Trên 98% số ngưêi được hái cho rằng doanh nghiệp sẽ phải đi đến đích là có được chính sách tiền lương phù hợp víi đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc điểm văn hoá và thực tế của doanh nghiệp.

ý thức được trách nhiệm đó, cán bộ làm công tác tiền lương tại các doanh nghiệp sau cổ phần cho thấy có các lo lắng bao trùm trong quá trình công tác là:

- Lo lắng làm sai quy định của nhà nưíc. Lo lắng này xuất phát tõ thói quen làm theo chỉ đạo và hưíng dẫn tiền lương của Chính phủ víi các Doanh nghiệp nhà nưíc trong giai đoạn trưíc đõy. Cộng thêm quá trình cập nhật thông tin và văn bản pháp lý chưa tốt, dẫn đến tõm lý lo lắng sẽ làm sai các quy định của Nhà nưíc. Tõm lý này đi đôi víi tõm lý thiếu tự tin.

- Lo lắng sẽ gõy xáo trộn và mõu thuẫn khi thay đổi tiền lương. Thực tế khi thay đổi thì tất yếu doanh nghiệp phải trải qua giai đoạn “phá băng”, tức là phá vỡ các quy tắc và giá trị cò để thiết lập các giá trị míi. Do đó các mõu thuẫn, phản ứng và xung đột là tất yếu. Nhưng nhiều cán bộ víi tõm lý ngại va chạm, và thiếu chủ động trong tiếp cận và xử lý các tình huống nảy sinh.

Tuy vậy, bên cạnh những tõm lý lo lắng đó, có nhiều ý kiến cho rằng đõy là cơ hội tốt để bộ phận nhõn sự thể hiện vai trò của mình. Cổ phần hoá doanh nghiệp mang lại chỗ đứng đóng tầm của cán bộ tiền lương trong doanh nghiệp.

Bên cạnh những cảm nhận đó, kết quả khảo sát đã chỉ ra một số khó khăn thuộc về cán bộ tiền lương của doanh nghiệp bao gồm:

Trong số 45 ý kiến, có 38 ngưêi cho rằng cán bộ tiền lương của doanh nghiệp sau cổ phần hoá thiếu kỹ năng triển khai. Các kỹ năng thiếu bao gồm kỹ năng đánh giá nhõn sự, kỹ năng phõn tích công việc, kỹ năng xõy dựng thang bậc lương, kỹ năng xác định định mức khoán...

Tiếp theo, 34/45 ý kiến cho rằng mình thiếu kiến thức chuyên sõu về tiền lương. Chỉ có 8 ngưêi được đào tạo chuyên ngành quản trị nhõn sự, 17 ngưêi tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh. Số còn lại tốt nghiệp các chuyên ngành khác. Tuy vậy, hầu hết các cán bộ này đã và đang theo học các líp bồi dưỡng nõng cao về tiền lương. Tiếp theo, trong số các cán bộ và chuyên viên được hái, chỉ có 12/45 ý kiến cho rằng doanh nghiệp đủ nhõn lực để triển khai dự án đổi míi tiền lương của doanh nghiệp.

Sơ đồ 6: Khó khăn của cán bộ tiền lương

Các khó khăn tiếp theo phải kể đến đó là thiếu thêi gian do bận quá nhiều công việc sự vò khác của doanh nghiệp, thiếu động cơ làm việc do cơ chế của doanh nghiệp chưa khuyến khích cán bộ tiền lương nỗ lực triển khai dự án. Một số khó khăn khác đến tõ sự thiếu hợp tác của các đơn vị trong doanh nghiệp, hay tõ thiếu sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao. Tất cả các yếu tố này tạo ra sức ú cho chính bản thõn cán bộ tiền lương.

Một số khó khăn khác được liệt kê như thiếu công cò hỗ trợ, thiếu văn bản hưíng dẫn... cho thấy tính chủ động của đội ngò cán bộ chuyên trách chưa cao. Chỉ có mày mò tìm hiểu và học hái míi cho phép các cán bộ và chuyên viên tiếp cận được víi các công cò míi, còng như cho phép áp dòng có vận dòng sáng tạo các công cò lý thuyết vào thực tế của doanh nghiệp.

Yếu tố đảm bảo sự thành công cải cách chính sách tiền lương

Víi mong muốn góp phần trợ gióp các doanh nghiệp trong xõy dựng thành công chính sách tiền lương, nhóm nghiên cứu đã tiến hành tổng kết các yếu tố quan trọng đảm bảo sự thành công cho quá trình đổi míi tiền lương tại doanh nghiệp sau cổ phần bao gồm (giá trị trung bình trên thang điểm 5):

1. Quyết tõm của lãnh đạo (4.32/5) ;

2. Năng lực cán bộ dự án (4.2/5);

3. ý kiến chuyên gia (4.15/5);

4. Công tác tuyên truyền và đào tạo triển khai (3.67/5);

5. Lôi kéo sự tham gia của đội ngò cán bộ cấp cơ sở (3.7/5);

6. Chó trọng lấy ý kiến của nhõn viên (3.63/5);

7. Phải sắp xếp bố trí thêi gian tương xứng (3.54/5);

8. Nguồn lực tài chính (3.32/5);

9. Quan điểm võa làm võa sửa (3.31/5).

Các yếu tố quan trọng hàng đầu đó là sự quyết tõm của lãnh đạo, năng lực của đội ngò và ý kiến của chuyên gia. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải làm tốt công tác tuyên truyền, dành thêi gian tương xứng của các cấp, nhất là các cấp cơ sở cho dự án cải cách tiền lương. Cuối cùng là quan điểm võa làm võa sửa, quá trình đổi míi phải kiên trì và cầu thị.

3.2.4. Đánh giá tổng quát thực trạng chính sách và đổi míi chính sách tiền lương tại các doanh nghiệp nhà nưíc sau chuyển đổi

Về những mặt tích cực

Chuyển đổi doanh nghiệp nhà nưíc là giải pháp quan trọng nhằm nõng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nưíc trong giai đoạn hiện nay. Tuy vậy, bản thõn nó không đảm bảo chắc chắn doanh nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả. Hậu chuyển đổi, các doanh nghiệp có được cơ chế thông thoáng và chủ động hơn trong kinh doanh. Tõ đó, nếu doanh nghiệp nào chủ động nắm bắt thêi cơ thì sẽ phát triển. Ngược lại doanh nghiệp sẽ dậm chõn tại chỗ. Đổi míi hoàn thiện tiền lương của doanh nghiệp là nhiệm vò quan trọng víi các doanh nghiệp sau cổ phần hoá, nó thể hiện tính năng động và chủ động của doanh nghiệp.

Khảo sát thực trạng chính sách và quá trình đổi míi chính sách tiền lương tại các doanh nghiệp sau chuyển đổi cho thấy có hai điểm tích cực tiêu biểu bao gồm:

Thứ nhất, hầu hết các doanh nghiệp sau cổ phần hoá đã chủ động và sáng tạo trong hoàn thiện chính sách tiền lương. Tại đa số doanh nghiệp được khảo sát, chính sách tiền lương đã có nhiều thay đổi so víi trưíc đõy. Nhiều doanh nghiệp đã ban hành được chính sách tiền lương míi thay thế cho chính sách trưíc đõy. Tại các doanh nghiệp chưa ban hành được chính sách tiền lương míi, chính sách tiền lương còng đã được điều chỉnh bưíc đầu phù hợp hơn víi tình hình míi. 43/45 ý kiến được hái cho biết doanh nghiệp của mình đã tiến hành điều chỉnh về chính sách tiền lương. Điều này cho thấy các doanh nghiệp đã nhìn nhận đóng vai trò của điều chỉnh chính sách tiền lương trong quá trình cải cách sau cổ phần hoá.

Thứ hai, quá trình cải cách chính sách tiền lương tại các doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần hoá bưíc đầu đã mang lại những kết quả khá tích cực. Những kết quả này được thể hiện thông qua hiệu quả kinh doanh gia tăng, ngưêi lao động cảm thấy phấn khởi hơn trong công việc, tính công bằng được đề cao trong hoạt động kinh doanh. Tõ đó tinh thần trách nhiệm của ngưêi lao động còng gia tăng. Tại nhiều doanh nghiệp, cải cách về tiền lương đã cho phép doanh nghiệp có được cơ chế đãi ngộ ngưêi có năng lực, còng như cho phép doanh nghiệp chi trả mức lương tương xứng víi đóng góp của ngưêi lao động. Tại đa số doanh nghiệp, ngưêi lao động đã có cái nhìn lạc quan hơn về tiền lương, tiền lương đã trở thành thu nhập chủ yếu.

Ngoài ra, quá trình cải cách chính sách tiền lương tại nhiều doanh nghiệp đóng vai trò chõm ngòi cho quá trình đổi míi. Thay đổi lợi ích của mọi ngưêi sẽ lôi kéo được sự chó ý của mọi ngưêi và gắn mỗi ngưêi vào sự nghiệp đổi míi của doanh nghiệp.

Trong quá trình đổi míi chính sách tiền lương, nhiều doanh nghiệp đã bưíc đầu áp dòng thành công các công cò tiền lương hiện đại như tiến hành khảo sát thực trạng chính sách, khảo sát mức lương trong ngành, áp dòng các phương pháp định lượng (ví dò phương pháp Hay) vào tính toán và xõy dựng hệ thống thang bảng lương. Ngoài ra, các công cò đánh giá thành tích míi còng được sử dòng và mang lại hiệu quả tốt.

Những khó khăn và hạn chế

Bên cạnh những mặt tích cực kể trên, còn có một số hạn chế và khó khăn cần giải quyết:

Một là, chính sách tiền lương của đại đa số các doanh nghiệp còn tá ra chưa đáp ứng được víi yêu cầu kinh doanh. Đại đa số doanh nghiệp sau cổ phần hoá vẫn chưa thiết lập được chính sách tiền lương phù hợp. Quá trình cải cách tiền lương của các doanh nghiệp sau cổ phần hoá thưêng diễn ra rất chậm so víi yêu cầu.

Hai là, các doanh nghiệp đang gặp phải những khó khăn cơ bản về hiểu biết và sử dòng công cò triển khai. Xuất phát điểm tõ thói quen áp dòng những chỉ dẫn về tiền lương tại các doanh nghiệp nhà nưíc trưíc đõy, nhiều doanh nghiệp vẫn có thói quen chê các văn bản hưíng dẫn. Trong khi đó các văn bản hưíng dẫn của Bộ Lao động và Thương binh Xã hội còn chung chung, thiếu tính hưíng dẫn triển khai cho các doanh nghiệp.

Ba là, một số lãnh đạo doanh nghiệp còn chưa trọng đến công tác cải cách chính sách tiền lương như biện pháp nõng cao hiệu quả kinh doanh. Công tác cải cách tiền lương còn chưa được chó trọng đóng mức.

Bốn là, trình độ năng lực của cán bộ tiền lương chưa đáp ứng được yêu cầu.

Chương 3: ĐịNH hưíng đổi míi hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích tại các doanh nghiệp

1. Một số quan điểm đổi míi công tác tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp

Lợi ích của một hệ thống tiền lương rõ ràng, chính xác và khách quan sẽ góp phần hình thành một môi trưêng lành mạnh và tích cực cho nhõn viên. Đổi míi công tác tiền lương tại các doanh nghiệp do vậy phải đáp ứng những yêu cầu cơ bản như phải phù hợp víi quy định của pháp luật, phải đảm bảo xõy dựng được chính sách khoa học, đảm bảo công bằng, cạnh tranh. Ngoài ra, công tác cải cách chính sách tiền lương phải được triển khai song song víi quá trình đổi míi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng còng không được nóng vội chủ quan. Sau đõy là một số định hưíng trong trong đổi míi chính sách tiền lương tại các doanh nghiệp.

1.1. Đảm bảo phù hợp víi các quy định cơ bản của pháp luật

Theo quy định của luật pháp, doanh nghiệp hoạt động theo Luật doanh nghiệp có quyền xõy dựng thang bảng lương cho doanh nghiệp của mình. Víi các doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần hóa, công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nưíc một thành viên, hoạt động của các doanh nghiệp này còng tuõn theo quy định của luật Doanh nghiệp. Do đó, việc quy định về tiền lương và trả lương cho ngưêi lao động được thưc hiện trên cơ sở hợp đồng lao động do giám đốc công ty ký víi ngưêi lao động.

Các doanh nghiệp có thể có hai lựa chọn cơ bản:

Thứ nhất, doanh nghiệp có thể áp dòng trả lương theo thang bậc áp dòng víi các doanh nghiệp nhà nưíc. Doanh nghiệp phải báo cáo víi cơ quan thuế và bảo hiểm xã hội vào đầu năm để làm cơ sở cho hạch toán chi phí vào cuối năm và tính toán mức nộp bảo hiểm xã hội.

Mức lương cho chức danh được xác định trên cơ sở tính toán các mức phò cấp trách nhiệm. Doanh nghiệp áp dòng hệ thống thang lương, bảng lương như các doanh nghiệp nhà nưíc thì phải xõy dựng tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vò, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhõn; phải thực hiện nõng ngạch, nõng bậc theo quy định tai Thông tư số 04/1998/TT-BLĐTBXH ngày 04/04/1998 và 12/2003/TT-BLĐTBXH ngày 30-5-2003 của Bộ Lao động – Thương binh và xã hội.

Thứ hai, theo điều 57 của Bộ Luật lao động sửa đổi và Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 31-12-2002 của chính phủ quy định chi tiết và hưíng dẫn thi hành một số điều của Bộ Luật lao động về tiền lương thì các doanh nghiệp hoạt động theo luật Doanh nghiệp trong đó có cả công ty cổ phần được quyền tự xõy dựng hệ thống thang lương, bảng lương theo các nguyên tắc do nhà nưíc quy định, có sự tham gia thoả thuận của Ban chấp hành công đoàn cơ sở. Thang lương, bảng lương phải được đăng ký víi cơ quan lao động của địa phương. Đõy là một chính sách mở, tạo cho các doanh nghiệp sự chủ động trong trả lương. Cơ chế này góp phần thóc đẩy và nõng cao quá trình sản xuất bởi doanh nghiệp.

Về mặt luật pháp, có thể kể ra một số yếu tố quan trọng của pháp luật Việt Nam đối víi vấn đề trả lương lao động.

Cò thể tiền lương phải tuõn thủ theo những quy định cơ bản sau:

- Điều 56 về tiền lương tối thiểu.

- Điều 57 về thang lương để làm cơ sở tính các chế độ bảo hiểm.

- Điều 58 quy định các hình thức trả lơương.

- Điều 59 quy định thêi gian trả lơương.

- Điều 60 quy định ngưêi lao động được biết lí do khấu trõ lơương nhưng không được xử phạt bằng hình thức ứng lơương.

- Điều 61 quy định thù lao khi làm thêm giê phò trội, làm việc theo ca, làm việc vào ngày nghỉ lễ.

- Điều 62 quy định việc trả lơương khi thôi việc.

- Điều 63 và điều 64 quy định các chế độ phò cấp, tiền thưởng và các chế độ khuyến khích.

- Điều 65 quy định việc trả lương cho ngưêi lao động khi ngưêi đứng thuê mơưín là chủ thầu.

- Điều 66 quy định việc trả lơương hay trợ cấp thôi việc cho ngưêi lao động khi doanh nghiệp bị sáp nhập, phõn chia hoặc phá sản.

- Điều 67 quy định về việc tạm ứng tiền lơương. Mức lương chi trả phải bằng hoặc cao hơn mức lương tối thiểu do pháp luật quy định.

Về lương tối thiểu, theo điều 56 chương VI về "Tiền lơương" của Bộ luật Lao Động Việt Nam, Nhà nưíc quy định như sau: "Mức lơương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, bảo đảm cho ngưêi lao động làm việc giản đơn nhất trong điều kiện lao động bình thưêng bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích luỹ tái sản xuất lao động mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính các mức lơương cho các loại lao động khác". Chính phủ quyết định và công bố mức lơương tối thiểu chung, mức lơương tối thiểu vùng, mức lơương tối thiểu cho tõng ngành sau khi lấy ý kiến Tổng liên đoàn lao động Việt Nam và đại diện của ngưêi sử dòng lao động. Khi chỉ số giá sinh hoạt tăng hoạt tăng lên làm cho tiền lơương thực tế của ngưêi lao động bị giảm sót, thì Chính phủ điều chỉnh mức lơương tối thiểu để bảo đảm tiền lơương thực tế.

Còng theo quy định của Nhà nưíc, thêi gian làm việc là 8 giê trong ngày, 48 giê/tuần. Ngưêi sử dòng lao động và ngưêi lao động có thể tháa thuận làm việc thêm giê, nhưng không quá 12 giê (kể cả 8 giê quy định) trong một ngày, 200 giê trong một năm. Một số ngành đặc thù có những quy định riêng (ví dò ngành dệt may có định mức vượt giê cao hơn khoảng 30% so víi các ngành khác).

Luật còng quy định rõ ràng về những ngày nghỉ lễ bao gồm Tết dơương lịch nghỉ 1 ngày (ngày 1/1), Tết õm lịch được nghỉ 4 ngày (1 ngày cuối năm và 3 ngày đầu năm), nghỉ Ngày chiến thắng (ngày 30/4), Ngày Quốc tế lao động (ngày 1/5), Ngày Quốc khánh (ngày 2/9), ngày giỗ Tổ Hùng Vương.

Về nghỉ phép, nghỉ phép áp dòng víi lao động làm việc đủ 12 tháng là 12 ngày đối víi ngưêi làm việc trong điều kiện bình thưêng; 15 ngày đối víi ngưêi làm việc trong điều kiện đặc biệt nặng nhọc, độc hại. Các ngày nghỉ cá nhõn bao gồm nghỉ kết hôn (3 ngày); nghỉ con kết hôn (1 ngày); nghỉ tang gia bao gồm tang của tứ thõn phò mẫu, vợ hoặc chồng, con (3 ngày).

Luật Lao động của Việt Nam nghiêm cấm các doanh nghiệp nhận trẻ em dưíi 15 tuổi vào làm việc, trõ một số nghề do Bộ Lao động – Thương binh Xã hội quy định. Ngưêi sử dòng lao động chỉ được quyền sử dòng lao động chưa thành niên (dưíi 18 tuổi) vào những công việc phù hợp víi sức kháe để đảm bảo sự phát triển của thể lực, trí lực, nhõn cách và có trách nhiệm quan tõm chăm sóc ngưêi lao động chưa thành niên trong quá trình lao động. Thêi gian quy định đối víi lao động chưa thành niên là 7 giê một ngày, 42 giê trong một tuần.

Nhà nưíc bảo đảm quyền làm việc của phò nữ bình đẳng về mọi mặt víi nam giíi. Ngưêi sử dòng lao động không được sa thải hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động đối víi lao động nữ vì lí do kết hôn, có thai, nghỉ thai sản, nuôi con dưíi 12 tháng tuổi, trõ trưêng hợp doanh nghiệp chấm dứt hoạt động. Khi sinh con, phò nữ được nghỉ tõ 4 đến 6 tháng và hơưởng quyền lợi nghỉ thai sản.

Nhà nưíc quy định bảo hiểm xã hội bắt buộc được áp dòng cho những doanh nghiệp sử dòng 10 ngưêi trở lên. ở những doanh nghiệp đó ngưêi lao động hơưởng các chế độ trợ cấp bảo hiểm xã hội ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản hưu trí và tiền tử tuất.

Theo quy định này, ngưêi sử dòng ngưêi sử dòng lao động phải đóng quỹ bảo hiểm xã hội bằng 15% so víi tổng quỹ lương, ngưêi lao động phải đóng 5% tiền lơương. Ngưêi lao động được hưởng chế độ hưu trí hàng tháng khi đã đóng bảo hiểm xã hội 20 năm trở lên, tuổi đêi đủ 60 đối víi nam, đủ 55 đối víi nữ.

Trong thêi gian nghỉ thai sản, ngưêi lao động nữ đã đóng bảo hiểm xã hội sẽ được trợ cấp bảo hiểm bằng 100% tiền lơương và được trợ cấp một tháng lơương đối víi trưêng hợp sinh con thứ nhất, thứ hai. Trong thêi gian làm việc, nếu ngưêi lao động chết do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp thì thõn nhõn được được hơưởng chế độ tử tuất và được quỹ bảo hiểm xã hội trợ cấp thêm một lần bằng 24 tháng tiền lơương tối thiểu theo quy định của Chính phủ.

1.2. Đảm bảo công bằng, mang tính cạnh tranh và phù hợp víi năng lực tài chính của doanh nghiệp.

Trong kinh tế thị trưêng, hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải đáp ứng đủ bốn yêu cầu:

Thứ nhất, hệ thống tiền lương phải đảm bảo tính công bằng. Chính sách tiền lương không công bằng là nguyên nhõn chính dẫn đến các mõu thuẫn nội bộ và giảm động cơ làm việc của ngưêi lao động. Đảm bảo được điều này, doanh nghiệp phải đảm bảo:

+ Xõy dựng được hệ thống thang bậc lương theo chức danh phản ánh đóng công việc của ngưêi lao động. Ngạch và bậc lương trong doanh nghiệp phải được xõy dựng trên cơ sở phõn tích công việc, xõy dựng hệ thống mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc rõ ràng. Nguyên tắc làm cùng công việc và có cùng thành tích phải được hưởng thù lao tương đương nhau.

+ Tiêu chí trả lương theo năng suất (lương khoán, lương kinh doanh...) phải được xác định rõ ràng và khoa học. Tiền lương theo năng suất phải đảm bảo dựa trên cơ sở hệ thống đánh giá thành tích khách quan. Thực hiện đóng nguyên lý đóng góp nhiều, đãi ngộ tương xứng.

+ Công tác tiền lương phải được tiến hành công khai, dõn chủ. Doanh nghiệp cần ban hành quy chế tiền lương thống nhất. Vai trò của công đoàn cần được phát huy thông qua ký kết thoả ưíc lao động tập thể làm tiền đề cho triển khai chính sách tiền lương. Ngoài ra, mỗi doanh nghiệp cần thành lập cho Hội đồng lương có nhiệm vò xem xét bổ nhiệm, điều chuyển và nõng lương. Công tác tiền lương không nên bí mật vì xét cho cùng ngưêi lao động vẫn biết được thu nhập của nhau. Hệ thống tiền lương bí mật thưêng đi liền víi các tiêu chí trả lương thiếu rõ ràng. Do đó triệt tiêu nhiều lực đẩy của tiền lương.

Thứ hai, xõy dựng chính sách tiền lương cần đảm bảo bám sát nguyện vọng của nhõn viên nhằm tạo tính động viên. Muốn bám sát nguyện vọng của nhõn viên, xõy dựng và cải cách chính sách tiền lương phải dựa trên cơ sở điều tra xã hội học trong doanh nghiệp. Công tác lấy ý kiến của ngưêi lao động tá ra đặc biệt quan trọng vì nó sẽ làm giảm đi đáng kể sức ú trong quá trình cải cách tiền lương.

Xét cho cùng, mọi hệ thống tiền lương đều có ý nghĩa nếu nó tạo được động lực cho ngưêi lao động.

Bên cạnh đó, quá trình đổi míi tiền lương của doanh nghiệp cần chó trọng công tác tuyên truyền và đào tạo triển khai. Víi một số doanh nghiệp khác, do đa số nhõn viên được bổ nhiệm ngạch bậc ngay tõ khi míi được tuyển dòng nên mõu thuẫn sẽ không nhiều. Ngược lại, tại một số doanh nghiệp khác, đổi míi tiền lương đi đôi víi điều chỉnh và thay đổi nên những thắc mắc và xung đột là đương nhiên. Ngoài ra, xuất phát điểm về năng lực đội ngò của rất nhiều doanh nghiệp không đồng đều, do đó công tác tuyên truyền và đào tạo triển khai rất quan trọng khi doanh nghiệp đổi míi hệ thống tiền lương.

Thứ ba, chính sách tiền lương phải đảm bảo tương quan cạnh tranh víi các doanh nghiệp trong ngành, đồng thêi đảm bảo cả khả năng chi trả của doanh nghiệp. Đảm bảo yêu cầu này, Doanh nghiệp phải tiến hành thưêng xuyên công tác khảo sát mức chi trả trong ngành nhằm điều chỉnh lương cho phù hợp.

Doanh nghiệp trả lương thiếu cạnh tranh so víi doanh nghiệp khác, trưíc hết là doanh nghiệp trong ngành có nguy cơ mất ngưêi rất lín.

Phương pháp phổ biến hiện nay là mua các báo cáo tiền lương thưêng niên của các nhà tư vấn quản trị nhõn sự.

1.3. Phõn bổ quỹ lương theo nguyên lý Pareto (20/80)

Về nguyên lý, trả lương trong nền kinh tế thị trưêng được thực hiện theo nguyên lý Pareto (20/80). Quỹ lương của doanh nghiệp không được phõn phối đều. Khoảng cách và sự phõn hóa tiền lương trong doanh nghiệp ngày càng gia tăng. Trong điều kiện khả năng tài chính chưa cho phép chi trả cao thì doanh nghiệp cần cõn nhắc phõn loại nhõn viên đảm bảo có chính sách thu hót ngưêi có năng lực. Nhõn sự của doanh nghiệp có thể được phõn loại theo đó có một số nhõn viên thuộc đội ngò cốt cán cần được đãi ngộ cạnh tranh nhằm đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lõu dài của doanh nghiệp.

Sơ đồ 7: Phõn loại nhõn sự phòc vò định hưíng đãi ngộ

Hai tiêu chí cơ bản được sử dòng trong phõn loại nhõn lực là mức độ khan hiếm trên thị trưêng và giá trị gia tăng mang lại bởi công việc. Doanh nghiệp phõn chia công việc ra làm 4 nhóm:

+ Nhóm 1: Lao động giản đơn, giá trị gia tăng mang lại không nhiều và mức độ khan hiếm trên thị trưêng thấp. Doanh nghiệp có thể áp dòng mức lương chi trả không cao, cố gắng ngang bằng thị trưêng lao động. Một số doanh nghiệp có thể thực hiện thuê gia công ngoài (outsourcing) thay vì ký kết hợp đồng lao động.

+ Nhóm 2: Nhóm lao động truyền thống có giá trị gia tăng cao, nhưng mức độ khan hiếm không cao. Ví dò các chức danh kế toán, hành chính. Víi nhõn sự này, doanh nghiệp có thể áp dòng chi trả nhỉnh hơn thị trưêng để giữ ngưêi.

+ Nhóm 3: Nhóm chủ chốt (nhóm key), có giá trị gia tăng cao và khó tìm trên thị trưêng lao động. Doanh nghiệp cần có chế độ đãi ngộ đặc thù nhằm thu hót và đảm bảo ngưêi lao động gắn bó lõu dài víi doanh nghiệp.

+ Nhóm 4: Nhóm đối tác, có giá trị gia tăng chưa cao, nhưng rất khan hiếm trên thị trưêng. Ví dò các chức danh cố vấn, chuyên gia. Doanh nghiệp thưêng khó “sở hữu” hoàn toàn những cá nhõn này, do đó doanh nghiệp áp dòng hình thức đối tác, cộng tác viên.

Tương ứng víi bốn nhóm lao động này, doanh nghiệp chấp nhận tỷ lệ nhảy việc (turn-over) nhất định. Ví dò, víi lao động phổ thông, tỷ lệ này có thể đạt đến 15%/năm, lao động truyền thống chỉ nên cao đến 5-7%/năm. Víi lao động chủ chốt, tỷ lệ này phải ở dưíi mức 3%/năm. Nếu tỷ lệ này cao hơn, doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách.

1.4. Hệ thống tiền lương phải chó trọng nõng cao chất lượng sống cho ngưêi lao động

Một hệ thống tiền lương tốt phải đạt đến đích là nõng cao chất lượng sống của ngưêi lao động. Ngày càng có nhiều ngưêi lao động không thích có mức lương cao, đồng nghĩa víi nộp nhiều thuế thu nhập, mà là một mức lương hợp lý, đi liền víi các điều kiện ưu đãi khác có thể.

Do đó, doanh nghiệp phải cõn đối các khoản chi về tiền lương như:

- Đãi ngộ trực tiếp và gián tiếp. Đãi ngộ trực tiếp bao gồm các khoản lương, thưởng, hoa hồng... liên quan trực tiếp đến công việc và thành tích. Đãi ngộ gián tiếp nhấn mạnh đến hệ thống an sinh xã hội cho ngưêi lao động. Doanh nghiệp cần chó trọng đến hệ thống an toàn, phóc lợi, bảo hiểm, trợ cấp, ngày nghỉ bổ sung, an dưỡng phòc hồi sức kháe, đêi sống tinh thần...

- Đầu tư vào các hoạt đông đãi ngộ phi tài chính, tạo dựng môi trưêng làm việc tốt, gắn kết và chia sẻ.

Nơi làm việc là nơi ngưêi lao động dành nhiều thêi gian và sức kháe của mình nhất. Do đó, đầu tư nõng cao điều kiện làm việc, quan hệ lao động, hệ thống phóc lợi tập thể (ăn trưa, nưíc uống, vitamin...) phòc vò ngưêi lao động trong quá trình làm việc là điều rất cần thiết.

1.5. Một số lưu ý khác khi đổi míi hệ thống tiền lương

Kết quả khảo sát tại các doanh nghiệp sau chuyển đổi cho thấy, khi đổi míi hệ thống tiền lương, doanh nghiệp cần lưu ý một số điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, quá trình đổi míi tiền lương của doanh nghiệp phải bắt đầu tõ việc thay đổi nhận thức của doanh nghiệp về cải cách tiền lương.

Tõ lãnh đạo đến nhõn viên phải nhìn nhận đổi míi tiền lương giữ vai trò then chốt trong đổi míi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cải cách tiền lương sẽ tạo động lực giải phóng sức lao động trong doanh nghiệp.

Để thay đổi nhận thức của mọi ngưêi, doanh nghiệp phải tiến hành tốt công tác truyền thông, đào tạo. Doanh nghiệp còng có thể sử dòng dịch vò tư vấn quản lý bên ngoài gióp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc làm thay đổi nhận thức của mọi ngưêi vì tiếng nói tõ các nhà tư vấn sẽ có trọng lượng và sức thuyết phòc lín hơn.

Thứ hai, đổi míi tiền lương phải được tiến hành đồng thêi víi hoạt động đổi míi sản xuất kinh doanh. Bản thõn tiền lương của ngưêi lao động trong nền kinh tế thị trưêng gắn liền víi kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó đổi míi tiền lương cần được triển khai song song víi các dự án phát triển khác của doanh nghiệp. Nó sẽ đóng góp cho sự thành công của các hoạt động kinh doanh.

Thứ ba, quá trình đổi míi tiền lương phải dựa trên nền tảng khoa học và đảm bảo những yếu tố mấu chốt thành công, không nóng vội chủ quan. Kết quả khảo sát cho thấy, một loạt các yếu tố mấu chốt đảm bảo thành công cho dự án cải cách tiền lương của doanh nghiệp bao gồm:

+ Đổi míi tiền lương phải đảm bảo xuất phát tõ quyết tõm của lãnh đạo. Lãnh đạo doanh nghiệp phải phải nhìn nhận đõy là nhiệm vò quan trọng của mình để nõng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, sự thõa nhận này phải đi liền víi việc sẵn sàng chấp nhận tăng quỹ lương nếu cần thiết.

Trên thực tế, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp không coi đổi míi tiền lương sẽ gia tăng động lực làm việc, nên luôn cố gắng gõy sức ép trong đánh giá thành tích, mà ít chó trọng cơ chế đãi ngộ đi liền.

Một số doanh nghiệp khác, lãnh đạo nhất trí đổi míi hệ thống tiền lương. Nhưng lại không sẵn sàng quản trị sự thay đổi sau đó. Thiếu quyết tõm của lãnh đạo dẫn đến sự thất bại trong quản trị sự thay đổi.

+ Đổi míi công tác tiền lương phải dựa trên cơ sở có cán bộ có năng lực để triển khai, do đó doanh nghiệp cần xóc tiến đào tạo lại cán bộ làm công tác nhõn sự, hoặc trong nhiều trưêng hợp kết hợp víi các chuyên gia tư vấn bên ngoài doanh nghiệp để đảm bảo dự án được tiến hành khoa học và đi đóng hưíng.

Cán bộ nhõn sự triển khai đổi míi tiền lương thiếu năng lực (cả năng lực kỹ thuật lẫn năng lực quản trị sự thay đổi) thưêng dẫn đến hậu quả là hệ thống càng đổi míi càng phức tạp và mõu thuẫn.

+ Đổi míi công tác tiền lương cần đựơc tiến hành theo dự án, theo dó doanh nghiệp cần làm tốt công tác tuyên truyền để tránh các bất đồng và xung đột trong quá trình triển khai. Do vậy cần lôi kéo sự tham gia của đội ngò cán bộ cấp cơ sở vào thực hiện dự án. Bên cạnh đó cần bố trí thêi gian hợp lý để tiến hành đào tạo cho mọi ngưêi về những quy trình, quy định míi.

+ Ngoài ra, trong quá trình triển khai đổi míi công tác tiền lương, doanh nghiệp còng cần quán triệt quan điểm không quá cẩu thả nhưng còng không quá cầu toàn, doanh nghiệp có thể tiến hành võa làm, võa sửa theo nguyên tắc làm thí điểm trưíc khi triển khai tổng thể để tránh các sai lầm trên diện rộng.

Theo đó, doanh nghiệp cần phải thiết lập dự án cải cách tiền lương víi lộ trình rõ ràng, víi những bưíc đi phù hợp víi doanh nghiệp của mình. Cò thể là phải tiến hành tốt công tác xõy dựng chính sách và công cò, sau đó áp dòng thí điểm và tiến hành điều chỉnh, đi đến áp dòng trên diện rộng toàn doanh nghiệp.

2. Quy trình đổi míi hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể đi theo nhiều lộ trình khác nhau để triển khai đổi míi hệ thống tiền lương của mình. Tuy nhiên, hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích sẽ thực sự khoa học và hiệu quả khi được xõy dựng dựa trên nền tảng hệ thống tổ chức và mô tả công việc chuẩn.

Đổi míi hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích thưêng được triển khai theo ba lát cắt chính:

- Khảo sát thực trạng phòc vò đổi míi hệ thống.

- Thiết lập hệ thống tiền lương theo chức danh công việc.

- Thiết lập hệ thống đánh giá thành tích phòc vò trả lương theo thành tích.

Các công việc phải được tiến hành bài bản, chậm nhưng chắc vì mỗi bưíc đổi míi cần có ý kiến của nhiều đại diện: lãnh đạo, công đoàn, ngưêi lao động, chuyên gia.

Sơ đồ 8 : Qui trình đổi míi hệ thống tiến lương (Nguồn: EduViet Consultancy)

Theo đó, quy trình có thể bao gồm các bưíc cơ bản sau:

Bưíc 1: Thành lập Ban dự án.

Đổi míi hệ thống tiền lương là hoạt động quan trọng, tốn kém nhiều công sức và chi phí. Do đó doanh nghiệp nên triển khai hoạt động này theo phương pháp quản lý dự án. Muốn vậy, ngay tõ giai đoạn đầu phải xóc tiến thành lập ban dự án đổi míi chính sách tiền lương.

Trưởng ban nên là lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp bởi đõy là hoạt động quan trọng nên sự tham gia của ban lãnh đạo, hội đồng quản trị đảm bảo yếu tố mấu chốt cho thành công của dự án.

Các thành phần khác của Ban dự án có thể bao gồm trưởng phòng nhõn sự, chuyên viên tiền lương và chuyên gia tư vấn bên ngoài nếu thấy cần thiết.

Ban dự án được thành lập chính thức (quyết định thành lập và giao nhiệm vò cho ban dự án).

Bưíc 2: Khảo sát thực trạng hệ thống tiền lương của doanh nghiệp.

Đõy là hoạt động tạo cơ sở khoa học cho đổi míi công tác tiền lương của doanh nghiệp. Xuất phát tõ đặc thù riêng của mỗi doanh nghiệp, báo cáo khảo sát thực trạng chính sách tiền lương của doanh nghiệp cho phép doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện, thực tế về những ưu điểm và hạn chế của chính sách hiện có, tõ đó định hình phương hưíng và giải pháp đổi míi tiền lương. Thông thưêng, công tác khảo sát thực trạng chính sách tiền lương phải làm rõ được những nội dung sau:

+ Tóm lược lại được nguyên tắc, chính sách, phương pháp trả lương hiện nay, tõ đó phõn tích được những ưu điểm và tồn tại cần khắc phòc.

+ Làm nổi bật được cảm nhận của ngưêi lao động về chính sách tiền lương hiện nay, thu thập được thông tin về nhu cầu của ngưêi lao động làm cơ sở công tác đãi ngộ nhõn sự.

+ Thu thập được ý kiến đóng góp của ngưêi lao động về phương hưíng và giải pháp đổi míi chính sách tiền lương.

+ Phõn tích các yếu tố thuộc về môi trưêng kinh doanh của doanh nghiệp, tõ đó xác định được những yêu cầu đổi míi chính sách tiền lương cho phù hợp víi chiến lược kinh doanh và chiến lược con ngưêi của doanh nghiệp.

Bản hái điều tra cảm nhận hệ thống tiền lương và đãi ngộ nhõn sự

Bạn hãy khoanh tròn lựa chọn của mình theo nguyên tắc sau: 1= hoàn toàn sai; 2= sai; 3= đóng một phần; 4= đóng; 5. Hoàn toàn đóng
Làm việc ở Công ty gióp tôi trưởng thành nhiều về chuyên môn	1 2 3 4 5
Tôi thấy chính sách tiền lương của công ty rất rõ ràng	1 2 3 4 5
Tôi thấy chính sách trả lương tại công ty rất công bằng	1 2 3 4 5
Tôi thấy chính sách trả lương tại công ty rất khích lệ nhõn viên	1 2 3 4 5
Tôi làm việc cho công ty vì :  Chế độ đãi ngộ tốt  Điều kiện làm việc tốt  Có cơ hội thăng tiến tốt  Môi trưêng làm việc cởi mở và năng động  Tôi học hái được nhiều tõ đồng nghiệp  Công việc ổn định	1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Tôi thấy công tác đánh giá thành tích nhõn viên của công ty rõ ràng và các tiêu chuẩn có thể đo lưêng được	1 2 3 4 5
Chế độ thưởng của công ty là phù hợp và kịp thêi	1 2 3 4 5
Lãnh đạo công ty rất quan tõm đến hoàn cảnh gia đình của nhõn viên	1 2 3 4 5
Môi trưêng làm việc của công ty rất đề cao tính tương thõn tương ái	1 2 3 4 5
Mức lương của công ty là khá so víi các doanh nghiệp trong ngành	1 2 3 4 5
Thu nhập của nhõn viên đảm bảo cuộc sống gia đình	1 2 3 4 5
Hệ thống lương thưởng hiện nay cho phép thu hót được ngưêi giái	1 2 3 4 5
Tôi thấy phương pháp trả lương của công ty là hợp lý	1 2 3 4 5
Tôi thấy thêi điểm trả lương hiện nay là hợp lý	1 2 3 4 5
Nếu tôi có thành tích suất xắc trong công việc, tôi thích được thưởng theo cách (vui lòng đánh dấu vào nhiều nhất 2 ô phù hợp víi ý kiến của bạn)  thưởng bằng tiền ngay lập tức  thưởng bằng hiện vật  thêm số ngày nghỉ phép  được cộng điểm thành tích  được biểu dương trưíc toàn thể công ty  Khác….
Theo tôi, nên có các điều chỉnh sau về hệ thống tiền lương:
Theo tôi, nên có các điều chỉnh sau về hệ thống đánh giá thành tích:
Nguyện vọng cá nhõn của tôi là:
Tôi thấy nên xem lại lương của các cá nhõn sau (họ và tên, đơn vị, lý do):

Bưíc 3. Xõy dựng đề án đổi míi hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích.

Sau khi thu thập được các thông tin thực trạng chính sách tiền lương hiện có, doanh nghiệp sẽ xóc tiến xõy dựng đề án đổi míi tiền lương. Việc xõy dựng dự án cho phép doanh nghiệp làm rõ được:

+ Mòc tiêu và yêu cầu

+ Các hoạt động cần được triển khai

+ Các giai đoạn và các bưíc tiến hành

+ Nguồn nhõn lực và tài chính cho dự án

Trong trưêng hợp sử dòng dịch vò tư vấn ngoài, doanh nghiệp có thể ký hợp đồng tư vấn triển khai đề án đổi míi tiền lương của doanh nghiệp.

Theo các chuyên gia tư vấn, và ý kiến của các cán bộ tại các doanh nghiệp đã triển khai đổi míi tiền lương, thông thưêng víi doanh nghiệp có quy mô trung bình, dự án đổi míi tiền lương cần có thêi gian tối thiểu là 6 tháng. Víi doanh nghiệp có quy mô nhá dưíi 50 nhõn viên, dự án có thể rót ngắn giai đoạn xõy dựng, nhưng còng không thể dưíi 3 tháng bởi quá trình thay đổi luôn phức tạp, đòi hái phải có sự thử nghiệm và điều chỉnh trong quá trình áp dòng.

Bưíc 4. Đào tạo đội ngò và triển khai tuyên truyền.

Đõy là hai nội dung quan trọng đảm bảo thành công cho đề án đổi míi tiền lương. Trưíc hết, doanh nghiệp cần chó trọng đào tạo cho hai đối tượng:

+ Các cán bộ chuyên trách dự án được đào tạo bài bản và chuyên sõu nhằm cập nhật kiến thức, kỹ năng và thông tin phòc vò cho triển khai dự án.

Nếu doanh nghiệp không có được đội ngò nòng cốt có kiến thức và kỹ năng tốt về tiền lương thì doanh nghiệp đó sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong triển khai.

Đào tạo nhõn sự chuyên sõu cho phép doanh nghiệp rót ngắn thêi gian và kinh phí cho dự án, còng như hạn chế các sai lệch và xung đột trong quá trình triển khai. Ngay cả víi trưêng hợp doanh nghiệp sử dòng tư vấn bên ngoài thì vẫn cần đào tạo nhõn sự của doanh nghiệp làm đối ứng vì chuyên gia tư vấn không thể làm thay doanh nghiệp.

Khõu đào tạo này do vậy phải được tiến hành trong giai đoạn đầu của dự án, bởi chỉ có vậy doanh nghiệp míi nhanh chóng tiếp nhận được “công nghệ míi”.

+ Các cán bộ quản lý của doanh nghiệp. Đõy là lực lượng sẽ trực tiếp triển khai vận hành hệ thống míi, do vậy còng cần đào tạo cho đội ngò này các kiến thức và kỹ năng ngay tõ đầu nhằm lôi kéo họ tham gia tích cực vào dự án ngay tõ giai đoạn đầu.

Nội dung này cho phép hệ thống nhanh chóng đi vào thực tế vì một mặt đảm bảo các cán bộ cơ sở có đủ năng lực triển khai dự án, mặt khác cho phép phát huy được sự sáng tạo của họ trong thông qua các đề xuất đổi míi tiền lương trong khuôn khổ đơn vị của mình còng như toàn doanh nghiệp.

Ba mảng kiến thức và kỹ năng quan trọng nhất cần tiến hành đào tạo bao gồm:

+ Kiến thức và kỹ năng về tiền lương.

+ Kiến thức và kỹ năng về đánh giá thành tích.

+ Kiến thức và kỹ năng quản trị sự thay đổi

Bưíc 5: Thiết kế hệ thống tiền lương và đánh giá

Trong giai đoạn thiết kế hệ thống tiền lương và đánh giá, một số công việc quan trọng được triển khai như:

- Thống nhất về định hưíng chính sách trả lương: kết cấu thu nhập của ngưêi lao động và các định hưíng trả lương (lương, thưởng, theo tháng, theo quý, theo năm…).

- Thống nhất về định hưíng đánh giá thành tích: mòc tiêu đánh giá, chu kú đánh giá, phương pháp đánh giá, ai đánh giá ai, quy trình đánh giá, sử dòng kết quả đánh giá…

- Thiết kế hệ thống thang bảng lương, quy chế tiền lương, quy trình và công cò đánh giá thành tích…

Cần lưu ý lấy ý kiến của Công đoàn trong khi xõy dựng hệ thống tiền lương.

Bưíc 6. Triển khai vận hành thử nghiệm, giải quyết các vưíng mắc và mõu thuẫn.

Sau khi đã thiết kế được hệ thống, doanh nghiệp cần cho triển khai vận hành thử tại một số đơn vị. Đóc rót các khó khăn vưíng mắc và tiến hành điều chỉnh hệ thống.

Thông thưêng, quá trình vận hành thử sẽ tốt và ít có vấn đề xảy ra nếu mức lương của ngưêi lao động được đảm bảo hoặc cải thiện hơn so víi trưíc đõy. Trưêng hợp ngược lại thưêng phát sinh các mõu thuẫn đòi hái doanh nghiệp phải điều chỉnh.

Điều doanh nghiệp cần quan tõm trong giai đoạn này là phát hiện ra các lỗi của hệ thống và hiệu quả mà hệ thống míi mang lại để điều chỉnh.

Bưíc 7. Ban hành quy chế tiền lương và đánh giá, điều chỉnh khi cần thiết

Khi hệ thống míi đã được vận hành thử cho hiệu quả tốt, doanh nghiệp sẽ tiến hành ban hành quy chế tiền lương thống nhất toàn doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp cần báo cáo víi cơ quan nhà nưíc có liên quan để hợp pháp hoá hệ thống.

Hệ thống cần được đặt trong một bối cảnh mở, cho phép điều chỉnh trong trưêng hợp cần thiết.

3. Định hưíng điều chỉnh kết cấu tiền lương

Thực tế tại các nưíc phát triển, doanh nghiệp thực hiện trả lương theo phương pháp 3Ps: Position (chức danh công việc), Person (Đặc điểm cá nhõn), Performance (Thành tích).

- P1: Theo chức danh công việc (Position). Tiền lương theo chức danh công việc đảm bảo nhõn viên đảm nhận công việc gì sẽ được hưởng mức lương tương ứng víi công việc đó. Để xác định mức lương theo chức danh công việc, doanh nghiệp tiến hành xác định giá trị công việc. Phương pháp phổ biến được sử dòng là phương pháp Hay. Phương pháp Hay xác định giá trị công việc dựa trên ba tiêu chí: Năng lực (competence), Tư duy (conception) và Trách nhiệm (responsabilities).

- P2: Theo cá nhõn ngưêi đảm nhận công việc (Person). Theo đó, doanh nghiệp đánh giá năng lực của tõng cá nhõn khi bổ nhiệm vào các chức danh công việc. Trên cơ sở đánh giá này, doanh nghiệp sẽ quyết định mức lương cá nhõn đảm nhiệm. Một chức danh công việc, nhưng hai cá nhõn đảm nhận có thể có mức lương khác nhau do năng lực làm việc của hai ngưêi là khác nhau. Về cơ bản, mức độ giao động giữa lương theo chức danh công việc và mức lương được nhận của cá nhõn đảm nhiệm công việc giao động nhiều hay ít phò thuộc vào chính sách của doanh nghiệp.

- P3: Theo thành tích (Performance). Vị trí chưa phải là thành tích. Năng lực míi chỉ là tiềm năng, chưa là thành tích cuối cùng. Do đó, doanh nghiệp phải căn cứ vào thành tích đạt được của tõng cá nhõn để quyết định mức lương của ngưêi đó. Thông thưêng, víi P1 và P2, ngưêi lao động được nhận lương cơ bản hàng tháng. Víi P3, ngưêi lao động được hưởng lương theo năng suất và thưởng. Kết hợp trả lương theo 3P cho phép võa đảm bảo cõn bằng trong hệ thống, võa đảm bảo cá nhõn hóa thu nhập để phát huy nỗ lực cá nhõn.

Sơ đồ 9: Nguyên lý trả lương theo 3Ps

Về cơ bản, doanh nghiệp có thể áp dòng kết cấu tiền lương như sau:

Sơ đồ 10: Định hưíng kết cấu thu nhập của ngưêi lao động (Nguồn: EduViet Consultancy)

Doanh nghiệp nên kết kết hợp cả hình thức trả lương theo chức danh công việc, trả lương khoán có tính đến các yếu tố thõm niên, bằng cấp, trả lương theo thành tích. Sự kết hợp này sẽ cho phép khắc phòc được những hạn chế của tõng hình thức.

Trong thực tế hiện nay, nếu doanh nghiệp áp dòng hoàn toàn hình thức trả lương theo chức danh thì có thể gặp phải những hạn chế sau:

+ Quá trình xác định mức lơương cố định có thể chủ quan: chủ quan do nó ít bám sát mô tả công việc mà thưêng bị ảnh hưởng bởi yếu tố thõm niên, thiếu sát thực do kinh nghiệm và kỹ năng tiến hành phõn tích công việc tại các doanh nghiệp còn yếu.

+ Trên thực tế, chóng ta biết rằng vị trí chức danh chươa phải là kết quả, địa vị chơưa phải là sự đóng góp.

+ Hệ thống này thưêng dễ có xu hơưíng quan liêu, máy móc và cứng nhắc.

Ngoài ra, nếu doanh nghiệp áp dòng chi trả lương thuần tuý theo kết quả công tác và theo lương khoán, năng suất lao động có thể được tăng lên vì ngưêi lao động sẽ nỗ lực để tăng thu nhập.

Tuy vậy nếu mức lương theo năng suất chiếm tỷ trọng quá cao, thu nhập của nhõn viên sẽ bất ổn định. Nỗ lực cá nhõn nhiều khi sẽ làm triệt tiêu đi nỗ lực hợp tác của tập thể.

Ngoài ra, sức ép công việc quá cao và liên tòc sẽ tạo hiệu ứng chán nản trong nhõn viên, dẫn đến một số hiện tượng nhõn viên tõ bá công việc vì không chịu nổi sức ép.

Do đó, tối ưu là doanh nghiệp đưa ra chính sách tiền lương kết hợp trả lương cả theo chức danh và theo năng suất. Mức độ khoán cao hay thấp phò thuộc vào loại hình công việc.

Víi những công việc mà năng suất lao động được đo lưêng dễ dàng và chính xác, lương khoán có thể chiếm tỷ lệ cao. Ngược lại, víi nhiều công việc mà kết quả khó được thể hiện ngay, lương khoán sẽ tá ra thiếu phù hợp. Kinh nghiệm của nhiều nưíc tiên tiến cho thấy lương khoán không nên vượt quá mức 40%.

Ví dụ: Đề xuất chính sách tiền lương mới cho Công ty Vận tải đường biển D: Nâng cao khả năng thu hút của công ty bằng chính sách chấp nhận trả lương cao cho các cá nhân có năng lực và có nhiều đóng góp cho công ty. Đặt ra chế độ lương cứng và lương mềm và lương khoán kinh doanh để tạo động lực cố gắng. Thưởng phạt ngay theo kết quả làm việc. Đ•i ngộ tài chính tại công ty gắn liền với kết quả đánh giá thành tích.Thời gian tăng lương ngắn hơn và linh hoạt hơn.

Chương 3: kỹ thuật xõy dựng thang bảng lương của doanh nghiệp

1. Thang bảng lương của doanh nghiệp

Thang bảng lương là cơ sở pháp lý quan trọng nhất cần xõy dựng. Thang bảng lương được xõy dựng nhằm hai mòc đích cơ bản:

- Thang bảng lương là cơ sở để đưa ra mức lương cho tõng cá nhõn trong doanh nghiệp dựa trên cơ sở công việc và năng lực cá nhõn.

- Thang bảng lương được đăng ký víi cơ quan quản lý nhà nưíc để đảm bảo tính pháp lý của công tác trả lương của doanh nghiệp.

Một thang bảng lương bao gồm hai nội dung cơ bản là ngạch lương và bậc lương.

- Ngạch lương hay hạng lương. Ngạch lương giải thích các công việc có cùng ngạch có giá trị tương đương nhau. Ngạch lương phản ánh mức độ quan trọng của công việc trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Ngạch lương được xõy dựng bởi ba lý do cơ bản:

+ Ngạch lương cho phép phõn loại công việc.

+ Ngạch lương cho phép tính toán các yếu tố chủ quan trong trả lương: doanh nghiệp có các ưu tiên khác nhau trong chính sách tiền lương. Doanh nghiệp này chó trọng bằng cấp, thõm niên. Trong khi doanh nghiệp khác các tiêu chí đó lại không quan trọng.

+ Ngạch lương cho phép đơn giản hóa hệ thống tiền lương bởi một ngạch thưêng bao gồm một số công việc có mức độ quan trọng ngang nhau. Doanh nghiệp không cần thiết phải xõy dựng mức lương cho tõng chức danh công việc.

- Bậc lương. Bậc lương phản ánh sự khác biệt trong đãi ngộ năng lực của ngưêi đảm niệm công việc. Cùng một công việc (một ngạch), nhưng nếu cá nhõn có năng lực cao hơn thì được hưởng bậc lương cao hơn.

Bậc lương được xõy dựng để đáp ứng ba yêu cầu cơ bản là:

+ Bậc lương cho phép cá nhõn hóa tiền lương. Các cá nhõn khác nhau thưêng được bổ nhiệm vào các bậc lương khác nhau dù cùng làm một công việc.

+ Bậc lương tạo động cơ cho ngưêi lao động phấn đấu để được tăng lương.

+ Bậc lương do vậy đảm bảo công bằng cá nhõn, cho phép thích ứng víi nhu cầu cá nhõn, thích ứng víi văn hóa của tõng doanh nghiệp.

Về nguyên tắc, ngưêi lao động đảm nhận công việc nào thì sẽ được bổ nhiệm lương vào ngạch công việc đó. Tương tự, khi họ được thay đổi công việc, ngạch lương còng sẽ được điều chỉnh tương ứng.

Ngoài ra, thang bảng lương được điều chỉnh hàng năm căn cứ theo mức độ biến động tiền lương của thị trưêng lao động.

Ví dò dưíi đõy thể hiện thang bảng lương của một doanh nghiệp (theo kiểu truyền thống).

Bảng 3: Ví dò thang bảng lương của doanh nghiệp

(đơn vị: 1000đ)

Ngạch	Bậc 1	Bậc 2	Bậc 3	Bậc 4	Bậc 5	Bậc 6	Bậc 7
I	6.95	7.99	9.19	10.57	12.16	13.98	16.08
I	4,170	4,795	5,514	6,342	7,610	9,132	10,959
II	3.95	4.35	4.78	5.26	5.78	6.36	7.00
II	2,370	2,607	2,867	3,154	3,469	3,816	4,198
III	3.15	3.47	3.81	4.19	4.61	5.07	5.58
III	1,890	2,079	2,286	2,515	2,767	3,043	3,348
IV	2.45	2.70	2.96	3.26	3.59	3.95	4.34
IV	1,470	1,617	1,778	1,956	2,152	2,367	2,604
V	1.65	1.82	2.00	2.20	2.42	2.66	2.92
V	990	1,089	1,197	1,317	1,449	1,594	1,753
VI	1.45	1.60	1.75	1.93	2.12	2.34	2.57
VI	870	957	1,052	1,157	1,273	1,401	1,541
VII	1.20	1.32	1.45	1.60	1.76	1.93	2.13
VII	720	792	871	958	1,054	1,159	1,275

(Nguồn: EduViet Consultancy)

Ngạch và bậc lương được thể hiện theo hệ số nhằm đảm bảo tính ổn định. Mức lương tương ứng (bằng tiền) được điều chỉnh theo đơn giá lương của doanh nghiệp theo tõng thêi kú.

2. Quy trình xõy dựng thang bảng lương

Để xõy dựng thang bảng lương, doanh nghiệp phải thực hiện đánh giá đóng giá trị của các chức danh công việc, tõ đó đưa ra mức lương cơ bản hay lương chức danh phù hợp víi tõng vị trí và cá nhõn trong doanh nghiệp.

Tại một số doanh nghiệp, hệ thống lương theo chức danh được gọi là mức lương cơ bản, hay lương cứng hoặc lương chức danh. Xác định lương theo chức danh công việc làm tiền đề tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ nhõn sự. Ngưêi lao động phải được trả lương tương xứng víi loại công việc mà họ đảm nhận.

Về nguyên lý, hai công việc khác nhau thì phải có mức lương chức danh công việc khác nhau. Ví dò, cùng là chức danh trưởng phòng nhưng vị trí trưởng phòng nhõn sự thưêng có mức lương khác chức danh trưởng phòng kế toán do bản thõn hai công việc này khác nhau. Tuy nhiên, khó khăn lín nhất là đo lưêng được sự khác nhau đó.

Một số doanh nghiệp ưu tiên lựa chọn áp dòng hệ thống thang bậc lương của nhà nưíc vì nó cho phép doanh nghiệp áp dòng ngay theo một mô hình mẫu. Tuy nhiên, hệ thống này không hiệu quả vì tiêu chí xét lương vẫn không đảm bảo công bằng, nặng về trả lương theo thõm niên và chưa phản ánh đóng đặc thù của tõng vị trí chức danh.

Để xõy dựng hệ thống lương theo chức danh công việc, doanh nghiệp có thể đi theo các bưíc cơ bản sau:

Hệ thống tiền lương theo chức danh chỉ có ý nghĩa nếu doanh nghiệp có hệ thống chức danh rõ ràng. Do vậy, doanh nghiệp muốn xác định cho mình hệ thống lương theo chức danh công việc chuẩn và khoa học thì cần phải tiến hành định biên nhõn sự chuẩn.

Ví dò về rà soát các chức danh công việc tại công ty cổ phần vận tải và giao nhận E:

BAN GIÁM ĐỐC :

- Tổng giám đốc

- Phó tổng giám đốc

VĂN PHÒNG CÔNG TY :

- Chánh văn phòng phò trách quản trị nhõn sự

- Trợ lý tổng giám đốc

- Chuyên viên hành chính nhõn sự

- Lái xe

- Văn thư lưu trữ

PHÒNG THỊ TRƯỜNG VÀ KINH DOANH TỔNG HỢP :

- Trưởng phòng : Phò trách xuất nhập khẩu - vận chuyển hàng hoá quá cảnh

- Phó phòng : Phò trách thị trưêng và xõy dựng thưong hiệu

- Chuyên viên nghiệp vò

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

- Trưởng phòng phò trách tổng hợp, tài chánh (kế toán trưởng)

- Phó phòng phò trách kế toán

- Nhõn viên kế toán

TRUNG TÕM GIAO NHẬN

- Giám đốc phò trách điều hành chung

- Phó giám đốc phò trách điều phối, và đội xe

- Phó giám đốc phò trách kho và giao nhận

- Nhõn viên nghiệp vò

- Lái xe

- Bốc xếp

Chi nhánh HẢI PHÒNG

- Truởng chi nhánh Phò trách chung và thị trưòng

- Phó chi nhánh : phò trách vận tải, điều hành trực tiếp

- Kế toán

- Nhõn viên nghiệp vò

- Lái xe

Chi nhánh ĐÀ NẴNG

- Giám đốc chi nhánh

- Phó giám đốc chi nhánh

- Nhõn viên nghiệp vò

- Lái xe

- Bốc xếp

Chi nhánh TP HCM

- Giám đốc chi nhánh kiêm

- Phó giám đốc phò trách nghiệp vò vận tải

- Phó giám đốc phò trách nghiệp vò tổng hợp

- Nhõn viên kế toán

- Nhõn viên giao nhận

- Bốc xếp

- Lái xe

2.2. Xõy dựng hệ thống bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Tiếp theo, sau khi xác định được hệ thống các công việc, doanh nghiệp tiến hành xõy dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Việc thiết lập một bản mô tả và tiêu chuẩn công việc không phải là một yêu cầu pháp lý nhưng nó sẽ rất có tác dòng đối víi việc quyết định phạm vi công việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi công việc và các tiêu chuẩn nào mà ngưêi đảm nhận công việc cần có để đảm bảo đáp ứng tốt yêu cầu công việc.

Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc thưêng được ban hành đồng thêi dưíi mẫu văn bản là bản mô tả công việc. Văn bản này thưêng bao gồm các nội dung sau:

Tên công việc
Vị trí tại công ty, bao gồm tên công việc của ngưêi sẽ báo cáo và của ngưêi được báo cáo, nếu có
Vị trí của công việc
Tóm tắt về bản chất chung và mòc tiêu của công việc
Danh sách những công việc hoặc những nhiệm vò chính của ngưêi lao động
Tiêu chuẩn đảm nhiệm công việc

Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc trưíc hết được xác định bởi tõng ngưêi lao động. Sau đó được phê duyệt bởi quản lý đơn vị, và được rà soát lại bởi phòng nhõn sự, phê duyệt cuối cùng bởi giám đốc. Đõy chính là cơ sở cho các chuyên gia tiền lương xác định giá trị của chức danh.

Ví dò: Bản mô tả công việc Kế toán tổng hợp

Tên vị trí công việc:	KẾ TÓAN TỔNG HỢP (Mó số: 11.203 – 20)
Tên chức danh quản lý trực tiếp:	GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH – KẾ TÓAN TRƯỞNG
Phòng ban	PHÒNG KẾ TÓAN

Mòc đích vị trí:	Giám sát kế toán công nợ, kế toán thanh toán, khoản tiền mặt giá trị thấp và hoạt động ngõn hàng. Kiểm tra, chuẩn bị báo cáo tài chánh, phõn tích tài chánh, cập nhật ghi sổ các khoản chi phí quan trọng. Quản lý và điều hành bộ máy kế toán tổng hợp
Trình độ	Đại học trở lên.
Kinh nghiệm	04 đến 05 năm
Chuyên môn	Hiểu quy trình kế tóan, luật kế tóan, các phần mềm kế tóan
Kỹ năng	Họach định, tổng hợp, phõn tích và giải quyết vấn đề
Yêu cầu khác	Có kinh nghiệm trong lónh vực kế tóan và các phầm mềm ứng dòng hiện hành
Trách nhiệm	- Thực hiện và nghiêm chỉnh chấp hành các nội qui và qui định của công ty. - Xõy dựng và tổ chức một đội ngò nhõn viên dưíi quyền đoàn kết, kỷ luật, năng động và sáng tạo. - Lập báo cáo tài chính và báo cáo thuế. - Thực hiện sổ sách theo luật kế toán còng như theo đóng các quy định và chính sách của công ty. - Đảm bảo chính xác các nghiệp vò kế toán phát sinh. - Kiểm soát việc thực hiện ghi chép và sổ sách kế toán. - Ghi nhận các nhõn tố ảnh hưởng đến tình hình tài chính. - Phõn tích và kiểm soát chi phí, phõn tích lý do chênh lệch. - Đảm bảo đóng luật thuế của nhà nưíc Việt nam. - Nhiệm vò khác: được chỉ định bởi Kế toán trưởng và Ban Giám Đốc
Quyền hạn:	- Chỉ đạo và điều hành nhõn viên dưíi quyền. - Đề xuất các nguồn lực cần thiết. - Tham gia đóng góp ý kiến, sáng kiến nhằm cải tiến các hoạt động của công ty. - Hưởng các chế độ khen thưởng, kỷ luật theo qui chế khen thưởng và kỷ luật của công ty. - Yêu cầu các phòng ban liên quan cung cấp đầy đủ các chứng tõ, chỉ tiêu, thông số, văn bản, các thông tin cần thiết làm cơ sở cho việc kiểm tra và thực hiện nhiệm vò chuyên môn
Quan hệ công việc:	Bên trong công ty - Phối hợp và quan hệ tốt víi các phòng ban, chi nhánh trực thuộc công ty. Bên ngoài công ty - Quan hệ giao dịch víi cơ quan, đơn vị, cá nhõn về các vấn đề liên quan đến thuế, tài chính, lưu chuyển tiền tệ,… khi được Giám Đốc Tài Chính – Kế tóan trưởng phõn công
Tiêu chuẩn đánh giá:	Bản đánh giá nhõn viên hàng tháng
Thử việc:	02 tháng.
Phóc lợi:	Bảo hiểm tai nạn, Bảo hiểm xó hội, Bảo hiểm y tế, Tiền điện thoại, Cơm trưa, Công tác phí.

Ví dò bản tiêu chuẩn công việc chức danh chuyên viên nhõn sự
Bằng cấp	Có trình độ tõ đại học trở lên. Ưu tiên những ngưêi được đào tạo chuyên sõu về quản trị nhõn sự, quản trị kinh doanh, kinh tế lao động tại các trưêng khối kinh tế...
Đào tạo bổ sung	Được đào tạo bổ sung kiến thức cơ bản về ngành Đào tạo bổ sung quản trị nhõn sự víi các đối tượng tốt nghiệp không đóng chuyên ngành hẹp quản trị nhõn sự
Kinh nghiệm	Có tối thiểu 02 năm kinh nghiệm trong công tác nhõn sự
Tự khẳng định		Có phương pháp làm việc hợp lý
Hành động độc lập		Giải quyết vấn đề theo các quy định và hưíng dẫn của cấp trên
Khả năng:
Tư duy và nhận thức		Hiểu và triển khai tốt các công việc được giao
Tổ chức		Tổ chức công việc của bản thõn
Điều hoà		Đề xuất được giải pháp tối ưu
Kỹ năng:
Truyền thông		Khả năng truyền thông, trình bày các vấn đề
Giao tế		Làm chủ được tình huống giao tiếp
Làm việc theo nhóm		Có khả năng làm việc theo nhóm
Quản trị thêi gian		Có khả năng quản trị thêi gian
Phong cách:
Đĩnh đạc		Cử chỉ nhó nhặn, tác phong ngay ngắn
Năng động		Nhiệt tình, chủ động trong công việc
Kiến thức chuyên môn:
Tiếng Anh đọc và dịch được tài liệu chuyên ngành. Giao tiếp tốt
Am hiểu các kiến thức chuyên sõu hoạch định nhõn sự, bố trí và sử dòng, đào tạo và phát triển, đánh giá nhõn sự
Hiểu biết về pháp luật liên quan đến lao động, pháp chế của doanh nghiệp
Sử dòng thành tạo tin học văn phòng (Microsoft Word, Excel)
Thái độ, hành vi, sức khoẻ:
Có sức khoẻ tốt đảm bảo hoàn thành công việc được giao
Sẵn sàng, chủ động và sáng tạo trong công việc được giao
Nghiêm chỉnh chấp hành các Nội quy, Quy định của Công ty.
Mức độ cam kết, gắn bó:
Gắn bó làm việc lõu dài tại Công ty

2.3. Xác định các tiêu chuẩn định lượng giá trị công việc

Các tiêu chuẩn định lượng giá trị công việc cho biết doanh nghiệp căn cứ vào đõu để xác định lương cơ bản. Lưu ý là việc xác định tiêu chuẩn là để đánh giá giá trị công việc chứ không phải để đánh giá năng lực hay thành tích của cá nhõn ngưêi lao động đang đảm nhận vị trí công việc đó.

Công tác xác định các tiêu chuẩn định lượng công việc được triển khai theo hai bưíc:

- Bưíc 1: Xác định các tiêu chuẩn

- Bưíc 2: Xác định thang điểm đánh giá (bao gồm thang điểm chung và trọng số của tõng tiêu chuẩn). Doanh nghiệp có thể sử dòng barem chấm điểm tõ 1-10 điểm, tõ 10-100 điểm, hoặc 100-1000 điểm. Trọng số của mỗi tiêu chuẩn, tiêu chí thể hiện mức độ đóng góp của tiêu chuẩn, tiêu chí cho công việc.

Trong bưíc thứ nhất, doanh nghiệp có thể căn cứ trên nhiều tiêu chí khác nhau. Ví dò, theo phương pháp Hay, một số tiêu chuẩn sau được sử dòng:

- Kiến thức chuyên môn

- Trình độ quản lý

- Kỹ năng quan hệ nhõn sự

- Giải quyết vấn đề

- Mức độ thử thách của quyết định

- Mức độ chủ động trong công việc

- Tác động của vị trí vào kết quả cuối cùng

- Mức độ trách nhiệm liên đíi đến tài sản

Tiêu chuẩn đánh giá giá trị công việc

Lao động “chõn tay”

Lao động trí tuệ

- Trình độ

+ Học vấn

+ Kinh nghiệm

+ Sáng tạo

- Nỗ lực

+ Thủ công

+ Tư duy

- Trách nhiệm

+ Trang thiết bị

+ Vật tư, sản phẩm

+ An toàn lao động

+ Víi công việc ngưêi khác

- Điều kiện làm việc

+ Điều kiện làm việc

+ Rủi ro trong công việc

- Trình độ

+ Học vấn

+ Kinh nghiệm

- Sáng tạo

+ Phức tạp công việc

+ Mức độ bị giám sát

- Trách nhiệm

+ Hậu quả của sai lầm

+ Quan hệ

+ Thông tin mật

- Điều kiện làm việc

+ Nỗ lực trí tuệ

+ Điều kiện làm việc

- Giám sát

+ Bản chất của giám sát

+ Tầm hạn quản lý

(Nguồn: AAIM: American Association of Industrial Management. M.L.Rock, Handbook of Wage salary Administration, Mc Graw-Hill, 1984)

Để đơn giản hơn, nhiều doanh nghiệp sử dòng 10 tiêu chí sau:

TT	Tiêu chuẩn	Các cấp độ
1	Học vấn	PTTH Trung cấp, cao đẳng Đại học, cao học Tiến sỹ
2	Kinh nghiệm	Không cần kinh nghiệm Kinh nghiệm víi các công việc được tiêu chuẩn hoá (1năm) Kinh nghiệm về lónh vực phò trách (2-3năm) Kinh nghiệm bao quát về bộ phận (3-5năm) Kinh nghiệm bao quát toàn công ty (5năm
3	Tính độc lập	Kiểm soát thưêng xuyên Kiểm soát theo kết quả của tõng công đoạn Kiểm soát sau khi hoàn thành Kiểm soát theo mòc tiêu (cấp trưởng bộ phận) Kiểm soát theo chiến lược (cấp giám đốc)
4	Tính đa dạng	Những hoạt động tương tự và lặp đi lặp lại Những hoạt động khác nhau trong một phạm vi chức năng Lónh đạo một bộ phận/đơn vị kinh doanh Lónh đạo tõ hai bộ phận/đơn vị chức năng Lónh đạo toàn công ty
5	Số lượng nhõn viên quản lý	Tõ 0 Tõ 1-10 Tõ 11-200 Tõ 201-1000 Tõ 1001 trở lên
6	Loại nhõn viên quản lý	Hầu hết nhõn viên là công nhõn, lao động phổ thông Hầu hết nhõn viên làm nghiệp vò, không có cấp quản lý Nhõn viên nghiệp vò và có cấp quản lý Hầu hết là cấp quản lý
7	Tính chất vấn đề giải quyết	Vấn đề được hưíng dẫn rõ ràng, không cần phõn tích Vấn đề có độ khó khăn ít nhưng cần phõn tích Vấn đề bản chất là khó đòi hái phải phõn tích và điều tra Vấn đề bản chất là phức tạp đòi hái phõn tích rộng, tỷ mỉ và điều tra chi tiết Vấn đề bản chất là rất phức tạp đòi hái phõn tích, điều tra liên quan đến nhiều bộ phận
8	Mức độ sáng tạo	Không đòi hái sáng tạo hoặc cải tiến Cần có cải tiến bình thưêng Cải tiến và phát triển dựa trên những phương pháp và kỹ thuật có sẵn Sáng tạo nên những phương pháp và kỷ thuật míi Sáng tạo nên những phương pháp và kỹ thuật míi có tầm bao quát
9	Độ nguy hiểm	Mức độ nguy hiểm thấp hay ít xảy ra Mức độ nguy hiểm trung bình hay thông thưêng Mức độ nguy hiểm cao
10	Môi trưêng	Bình thưêng Môi trưêng làm việc có nhiệt độ cao, tiếng ồn, bòi và có mùi Môi trưêng làm việc có nhiệt độ cao, tiếng ồn, bòi và có mùi ở mức độ cao

2.4. Xác định giá trị công việc

Sau khi có được tiêu chuẩn và thang điểm chấm, doanh nghiệp có thể xõy dựng công cò bảng hái để chấm điểm giá trị công việc. Bảng hái dưíi đõy được MPDF đưa ra trong cuốn sách hưíng dẫn về tiền lương và tiền công (khoảng 15 tiêu chí):

Bản hái xác định giá trị công việc

Tiêu chuẩn	Cấp độ	Mức điểm
Kiến thức	 Không học vấn  PTTH  Đào tạo nghề  Cao đẳng  Cử nhõn  Sau đại học	150
Kinh nghiệm	 6 tháng  1-2 năm  3-5 năm  5-7 năm  10 năm	150
Hiểu biết	 Có thể hiểu rõ các mệnh lệnh và chỉ thị liên quan tíi công việc  Có thể hiểu rõ các mệnh lệnh và chỉ thị liên tíi công việc của nhóm hoặc bộ phận  Có thể nắm được bản chất thông tin míi liên quan đến công việc	50
Phán quyết	 Công việc không cần phán quyết cao  Phán quyết các điểm nhá trong phạm vi các chỉ thị tương đối chi tiết  Khi có các hưíng dẫn chỉ thị chung, phải đưa ra các quyết định tác động đến kết quả làm việc của nhóm, bộ phận  Khi có các hưíng dẫn chỉ thị chung, phải đưa ra các quyết định tác động đến kết quả làm việc của phòng, ban  Khi có các hưíng dẫn chỉ thị chung, phải đưa ra các quyết định tác động đến kết quả làm việc của doanh nghiệp	100
Khả năng thuyết phòc	 Công việc không cần thuyết phòc ngưêi khác  Cần thuyết phòc các thành viên nhóm và cấp dưíi  Cần thuyết phòc một số lượng lín cấp dưíi hoặc khách hàng khó tính	50
Tính sáng tạo	 Không cần  Tạo ra những cải tiến nhá trong phạm vi công việc của nhóm  Đưa ra ý tưởng míi về cải tiến sản phẩm  Tạo ra những sản phẩm míi cho DN  Tạo ra ý tưởng míi về công tác tổ chức	50
Năng lực lãnh đạo	 Không cần  Lãnh đạo nhóm nhá  Lãnh đạo bộ phận  Lãnh đạo phòng ban  Lãnh đạo doanh nghiệp	70
Cưêng độ tập trung	 Không cần nỗ lực đặc biệt  Nỗ lực đặc biệt để quan sát và lắng nghe	30
Quan hệ	 Không cần quan hệ víi ngưêi khác  Công việc cần nhiều quan hệ víi mọi ngưêi trong và ngoai doanh nghiệp  Công việc đòi hái có quan hệ thưêng xuyên víi nhiều ngưêi	50
Sức lực	 Không cần sức lực  Cần sức lực  Cần nỗ lực và sức lực đặc biệt	40
Môi trưêng làm việc	 Bình thưêng  Môi trưêng làm có nhiệt độ cao, ồn, có mùi  Môi trưêng làm có nhiệt độ cao, ồn, có mùi víi nồng độ cao	60
Rủi ro	 Không có rủi ro  Rủi ro tai nạn hoặc bệnh tật nghề nghiệp	30
Trách nhiệm công việc	 Phải chịu trách nhiệm đối víi tổn thất dưíi 500.000đ  Phải chịu trách nhiệm đối víi tổn thất tõ 500.000 – 2.000.000đ  Phải chịu trách nhiệm trên 2.000.000đ	70
Tổng cộng		900

Việc chấm điểm các chức danh được tiến hành căn cứ trên bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, cùng víi hệ thống các tiêu chuẩn, tiêu chí và barem điểm.

Ví dò chấm điểm hai công việc khác nhau, có cùng mức điểm
Thợ điện		Thư ký văn phòng
a. Trình độ + Học vấn + Kinh nghiệm b. Nỗ lực + Chõn tay + Tõm lý + Tư duy c. Trách nhiệm + Trang thiết bị + Vật tư, sản phẩm + An toàn lao động d. Điều kiện làm việc + Điều kiện làm việc + Rủi ro trong công việc	25 25 10 5 5 10 5 5 5 5	a. Trình độ + Học vấn + Kinh nghiệm b. Mức độ phức tạp công việc c. Quan hệ d. Điều kiện làm việc	25 25 25 15 10
Tổng điểm	100	Tổng điểm	100

(Nguồn: AAIM: American Association of Industrial Management. M.L.Rock, Handbook of Wage salary Administration, Mc Graw-Hill, 1984)

Sau khi chấm điểm cho tõng chức danh, doanh nghiệp tiến hành lập bảng tổng hợp điểm chức danh. Để việc chấm điểm hạn chế bít tính chủ quan, doanh nghiệp nên lập hội đồng chấm bao gồm các cá nhõn có chuyên môn và am hiểu các công việc trong công ty. Nguyên lý càng nhiều ngưêi chấm thì điểm càng chính xác. Thông thưêng, khi có sai lệnh về điểm giữa những ngưêi chấm, doanh nghiệp cần tiến hành thảo luận dựa trên bản chất công việc để nhất trí trên tõng tiêu chí. Tuyệt đối không nên tùy tiện điều chỉnh điểm các chức danh.

Bảng 4: Ví dò bảng tổng hợp điểm chức danh công ty ABC

Chức danh	Điểm	Chức danh	Điểm
Kế toán trưởng	710	Kế toán thanh toán, quỹ	385
Trơưởng phòng kinh doanh	770	Quản trị mạng	395
Trươởng phòng thị trưêng	715	Nhõn viên hành chính	380
Trơưởng phòng nhõn sự	650	Lái xe cho giám đốc	395
Trơưởng phòng kĩ thuật	600	Nhõn viên thi đua	390
Nhõn viên kinh doanh sản phẩm A	495	Thủ kho nhập hàng	385
Nhõn viên kinh doanh sản phẩm B	485	Nhõn viên kỹ thuật 1	375
NV kinh doanh sản phẩm C	465	Thủ kho vật tư	330
Nhõn viên phiên dịch kiêm thư ký	440	Nhõn viên văn phòng	325
Nhõn viên thu mua	420	Nhõn viên kĩ thuật 2	325
Kế toán thuế, vay	445	Nhóm trưởng	260
Kế toán tổng hợp	475	Nhõn viên bảo vệ	240

2.5. Phõn nhóm công việc, hình thành thang bảng lương

Sau khi định lượng được giá trị các công việc, doanh nghiệp tiến hành sắp xếp các công việc hình thành các ngạch công việc khác nhau để hình thành thang bảng lương. Về nguyên lý, tương ứng víi mức điểm là một mức lương. Do đó ta có thể xõy dựng được hàm tiền lương phản ánh tương quan giữa điểm chức danh và mức thu nhập.

Trên thực tế, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong số các phương án thang bảng lương sau đõy:

- Phương án 1: Tiền lương theo chức danh tương ứng víi điểm chức danh.

Phương án này không hình thành ngạch và bậc lương. Như vậy, doanh nghiệp sẽ xác định đơn giá tiền lương tương ứng và đưa ra mức lương cơ bản tương ứng.

Sơ đồ 12: Hàm tiền lương của doanh nghiệp

Ví dò, dựa trên cơ sở điểm chấm được tại bảng trên, chóng ta có thể xõy dựng luôn mức lương cơ bản.

Bảng 5: Ví dò bảng lương của công ty ABC (đơn vị: 1000 đồng)

Chức danh	Điểm	Mức lương	Chức danh	Điểm	Mức lương
Kế toán trươởng	710	7100	Kế toán thanh toán, quỹ	385	3850
Trơưởng phòng kinh doanh	770	7700	Quản trị mạng	395	3950
Trươởng phòng thị trơưêng	715	7150	Chuyên viên hành chính	380	3800
Trơởng phòng hành chính nhõn sự	650	6500	Lái xe cho giám đốc	395	3950
Trơưởng phòng kĩ thuật	600	6000	Nhõn viên theo dõi thi đua	390	3900
Nhõn viên kinh doanh sản phẩm A	495	4950	Thủ kho nhập hàng	385	3850
Nhõn viên kinh doanh sản phẩm B	485	4850	Nhõn viên kỹ thuật 1	375	3750
NV kinh doanh sản phẩm C	465	4650	Thủ kho vật tơư	330	3300
Nhõn viên phiên dịch kiêm thươ ký	440	4400	Nhõn viên văn phòng	325	3250
Nhõn viên thu mua	420	4200	Nhõn viên kĩ thuật 2	325	3250
Kế toán thuế, vay	445	4450	Nhóm trươởng	260	2600
Kế toán tổng hợp	475	4750	Bảo vệ	240	2400

Ưu điểm của phương án này là đơn giản và dễ triển khai. Tuy nhiên, khi áp dòng thang bảng lương này, doanh nghiệp phải liên tòc cập nhật giá trị của chức danh khi có những điều chỉnh trong tổ chức công việc.

Ngoài ra, phương án trả lương này không cho phép cá nhõn hóa tiền lương cơ bản (tức là bổ nhiệm lương có tính đến yếu tố năng lực cá nhõn – Person). Chẳng hạn, cùng là vị trí kế toán tổng hợp, mức lương cơ bản cho chức danh này là 4.750.000đ. Nhưng nếu quy mô doanh nghiệp cần hai cá nhõn đảm nhận kế toán tổng hợp. Khi đó doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong bổ nhiệm lương cơ bản cho hai cá nhõn này nếu họ có sự khác biệt lín về năng lực làm việc, về kinh nghiệm, thõm niên...

- Phương án 2: Xõy dựng ngạch bậc lương.

Việc phõn ngạch các công việc đồng nghĩa víi sắp xếp các chức danh có các tính chất công việc gần giống nhau vào cùng một ngạch (mức điểm tương đương).

Sơ đồ 13: Phõn ngạch công việc

Về cơ bản, không có quy luật nào quy định số ngạch cần có víi mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp quyết định số ngạch mang tính chủ quan. Số ngạch phò thuộc vào:

+ Số lượng công việc: số lượng chức danh nhiều, nên tăng số ngạch.

+ Mức độ đa dạng công việc: Các công việc càng đa dạng, số ngạch càng lín để tạo ra sự đồng nhất giữa các chức danh trong cùng một ngạch.

+ Các phòng ban chức năng: Số lượng phòng ban chức năng nhiều, có nghĩa là các công việc có mức độ đa dạng lín.

+ Khoảng cách tiền lương: Doanh nghiệp áp dòng chính sách phõn hóa tiền lương, số lượng ngạch và bậc sẽ nhiều hơn.

+ Chính sách tăng lương: Doanh nghiệp áp dòng chính sách tăng lương nhanh, số lượng ngạch thưêng ít.

Ví dò, số ngạch của doanh nghiệp có thể tõ 4 đến 10 ngạch và có thể đạt đến 75 ngạch như một số tập đoàn kinh tế.

Kết quả của việc phõn ngạch sẽ cho phép hình thành thang lương víi các ngạch tương ứng.

Sơ đồ 14: Phõn ngạch công việc

Ví dò có thể phõn ngạch các công việc theo các tiêu chí chính sau:

Bảng 6: Ví dò về phõn ngạch các công việc công ty ABC

Ngạch	Điểm	Định nghĩa
VI	Trên 800	Giám sát, định hơưíng. Lập kế hoạch chiến lơược
V	701 - 800	Lập kế hoạch, quyết định các vấn đề quan trọng. Quản lý các bộ phận, nhóm nhõn viên
IV	501 - 600	Lập kế hoạch và quyết định tác nghiệp. Giám sát các nhõn viên khác
III	401 - 500	Thực hiện các công việc đòi hái tư duy sáng tạo, phức tạp và phải đươợc đào tạo chính thống và phải có kinh nghiệm
II	301 – 400	Thực hiện các công việc đòi hái phải được đào tạo và có kinh nghiệm
I	Dưíi 300	Thực hiện các công việc thơưêng xuyên, lặp đi lặp lại, không đòi hái đào tạo chính thống

Sau khi có số ngạch công việc, doanh nghiệp sẽ tiến hành xõy dựng các bậc tiền lương. Bậc lương tạo ra sự khác biệt về tiền lương giữa các chức danh trong cùng một ngạch. Bậc lương cho phép cá nhõn hóa mức lương của tõng ngưêi khi tiến hành bổ nhiệm lương.

Sơ đồ 15: Ngạch và bậc lương

Về nguyên tắc, không nhất thiết các ngạch phải có cùng số bậc. Số bậc có thể thay đổi. Thông thưêng các vị trí cao cấp và vị trí lao động phổ thông số bậc ít vì không cần thiết áp dòng chế độ tăng lương nhanh. Ngược lại, víi nhiều ngạch khác thì nên có số bậc nhiều để thực hiện chế độ tăng lương nhanh nhằm động viên nhõn sự. Một số doanh nghiệp có thể áp dòng độ lặp giữa các bậc và ngạch. Sự lặp này cho phép việc bổ nhiệm lương được linh hoạt hơn.

Sơ đồ 16: Sự lặp giữa các ngạch và bậc

Sự lặp có nghĩa là mức lương bậc thấp của cao hơn (ví dò ngạch II) có thể cao hơn mức lương bậc cao của ngạch dưíi (ví dò ngạch I). Điều này còng đơn giản vì một nhõn viên míi ra trưêng đảm nhận đảm nhận công việc ở ngạch II có thể có lương thấp hơn một nhõn viên khác đảm nhận công việc đơn giản hơn nhưng đã có thõm niên và đóng góp nhiều cho doanh nghiệp.

Sự lặp có thể lín đến 50% giá trị của một ngạch.

Sau khi có ngạch và bậc cò thể cho các chức danh rồi công ty sẽ tiến hành định giá (tính mức trả) cho các ngạch bậc dựa trên giá thị trưêng lao động, khả năng tài chính của công ty.

Doanh nghiệp có thể áp dòng hai cách làm:

Cách đầu tiên là đưa ra luôn mức lương như ví dò dưíi đõy. Tương ứng víi các ngạch và bậc kể trên là các mức lương cơ bản như sau:

Ngạch Bậc	I	II	III	IV	V
1	607.000	759.000	956.000	1.213.000	1.540.000
2	617.000	772.000	973.000	1.236.000	1.577.000
3	…	…	…	…	…
4	…	…	…	…	…
5	705.000	887.000	923.000	1.431.000	1.830.000

Bảng 7: Ví dò về ngạch bậc theo mức lương (đồng)

Cách thứ hai là đưa ra cho mỗi bậc và ngạch một hệ số lương để tõ đó làm cơ sở tính lương sau này.

STT	Chức danh công việc	Bậc 1	Bậc 2	Bậc 3	Bậc 4	Bậc 5	Bậc 6	Bậc 7
1	Cấp trưởng phòng, KTT	3,11	3,73	4,48	5,38	6,45	7,74	9,29
2	Cấp phó phòng, Quản lý bán hàng, tổ trưởng…	2,00	2,30	2,65	3,04	3,50	4,02	4,63
3	Nhõn viên bán hàng, kế toán viên, thủ quỹ,...	1,78	1,96	2,15	2,37	2,61	2,87	3,15
4	Nhõn viên phòc vò	1,30	1,43	1,57	1,73	1,90	2,09	2,30

Bảng 8: Ví dò về ngạch bậc theo hệ số lương

Để tính mức lương theo chức danh thì công ty sẽ ưíc định mức đơn giá, nhõn hệ số lương víi đơn giá sẽ được bảng lương của Công ty.

Mức đơn giá lương của công ty có thể được điều chỉnh thưêng xuyên dựa trên các cơ sở sau:

ã Dựa vào kết quả kinh doanh của công ty

ã Chỉ số lạm phát và giá cả

ã Thực tế thị trươêng lao động

Nhõn viên thuộc ngạch nào thì sẽ được hưởng lương theo các bậc trong ngạch đó và được tăng lương theo các bậc trong ngạch của mình. Việc tăng lương không nhất thiết tuõn thủ theo thêi gian và thõm niên. Nó được căn cứ trên thành tích của nhõn viên và nhằm đảm bảo động viên nhõn viên. Việc tăng lương do Hội đồng tăng lương xét.

Công ty có thể đưa ra mức lương thử việc riêng không nằm trong ngạch và bậc.

Nhõn viên được nhận về có thể được hưởng ngay bậc cao nếu đã có quá trình công tác trưíc đó tại các công ty khác.

7. Bổ nhiệm lương, điều chỉnh và ban hành

Sau khi thống nhất được thang bậc lương, doanh nghiệp có thể tiến hành bổ nhiệm lương cho các cá nhõn vào ngạch bậc.

Về nguyên lý, khi bổ nhiệm lương mức lương điều chỉnh cho ngưêi lao động theo hệ thống lương míi không được phép thấp hơn mức lương cơ bản của ngưêi đó trong hệ thống thang bảng lương trưíc đõy.

Khi bổ nhiệm lương, doanh nghiệp căn cứ vào năng lực của tõng cá nhõn để tiến hành bổ nhiệm. Về nguyên tắc, mỗi cá nhõn đảm nhận công việc sẽ được bổ nhiệm vào một bậc lương thuộc một ngạch nào đó. Mức lương cao nhất nhận được phải nằm trong ngạch lương. Các trưêng hợp ngoại lệ vượt khung phải có ý kiến của ngưêi có thẩm quyền trong doanh nghiệp.

Lương theo chức danh của tõng vị trí sẽ được xác định dựa theo mức lương trong bảng lương và thêm một số khoản phò cấp như sau (mức phò cấp tối thiểu phải đảm bảo đóng theo quy định của pháp luật hiện hành).

+ Phò cấp thõm niên nhằm động viên nhõn viên gắn bó víi công ty. Phò cấp thõm niên đáp ứng những yếu tố thuộc về văn hoá Việt Nam trong chi trả lương. Phò cấp này thơưêng chia thành các giai đoạn tõ 3 đến 5 năm tương ứng víi một mức phò cấp. Doanh nghiệp có thể là số tiền tuyệt đối, hoặc % lương cơ bản hoặc chế độ phóc lợi ưu đãi khác (ví dò nghỉ thêm ngày phép, đi thăm quan du lịch...).

Bảng 9: Ví dò phò cấp thõm niên

Số năm	Mức phò cấp theo lương cơ bản	Mức phò cấp tuyệt đối
Dưíi 3 năm	0	0
3 đến 5 năm	1%	100.000đ/tháng
5 đến 8 năm	2,5%	200.000đ/tháng
8-12 năm	3,5%	300.000đ/tháng
Trên 12 năm	5%	400.000đ/tháng

Doanh nghiệp áp dòng phò cấp thõm niên để đãi ngộ sự trung thành. Tuy nhiên, nếu phò cấp thõm niên chiếm tỷ trọng quá cao, bài toán đãi ngộ lại quay về tình trạng “đến hẹn lại lên” như trưíc cổ phần hóa.

+ Phò cấp đắt đá (cho các thành phố lín có giá cả cao hơn). Phò cấp đắt đá áp dòng víi những doanh nghiệp có địa bàn hoạt động của nhõn viên trải rộng. Thông thưêng, tại Việt Nam, mức phò cấp đắt đá được tính cho các thành phố lín như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Huế...

Ví dò một số doanh nghiệp đưa ra mức chênh lệch sau: Thành phố Hồ Chí Minh phò cấp đắt đá 1000.000đ/tháng, cao hơn Hà Nội 500.000đ và cao hơn các thành phố còn lại là 700.000đ.

+ Phò cấp năng lực dành cho những cá nhõn có năng lực đặc biệt công ty cho rằng có ảnh hưởng lín đến thành tích của công ty và cần trả lương cao hơn thang bậc để tránh thất thoát nhõn lực. Mức phò cấp này áp dòng theo tõng cá nhõn và do TGĐ hoặc HĐQT phê duyệt.

+ Phò cấp thu hót áp dòng đối víi những vị trí chức danh ít ngưêi muốn đảm nhận.

+ Phò cấp độc hại cho các vị trí công tác có yếu tố độc hại của môi trưêng làm việc. Mức phò cấp độc hại phải đảm bảo cao hơn mức quy định của pháp luật.

+ Phò cấp bằng cấp cho những cá nhõn có bằng cấp cao hơn yêu cầu của bản MTCV. Phò cấp này áp dòng cho những đối tượng có bằng cấp cao hơn vị trí đang đảm nhiệm, tạm thêi doanh nghiệp chưa bổ nhiệm được vào các chức danh khác phù hợp. Thông thưêng mức trợ cấp không cao vì bài toán bằng cấp đặt ra không quá quan trọng đối víi doanh nghiệp, nó thưêng dõng lại ở mức 1-5%.

Chương 5: Xõy dựng hỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ VÀ TRẢ LƯƠNG THEO THÀNH TÍCH

1. Quy trình thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

1.1. Khái niệm đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là quá trình cung cấp các thông tin về quá trình thực hiện công việc của cán bộ nhõn viên trong một kú kinh doanh nhất định. Kết quả đánh giá thành tích cho phép làm rõ mức độ hoàn thành nhiệm vò của tõng cá nhõn và đơn vị.

Đánh giá thành tích cho phép làm rõ những lý do hoàn thành hay không hoàn thành nhiệm vò, tõm tư nguyện vọng của cán bộ nhõn viên. Tõ đó làm cơ sở đề ra kế hoạch công tác và kế hoạch phát triển cá nhõn ngưêi lao động trong chu kú kinh doanh tiếp theo.

Đánh giá thành tích gióp cho cán bộ quản lý và các nhõn viên có cơ hội để xem xét lại kiến thức, kỹ năng và thái độ liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhõn viên. Hầu hết mọi nhõn viên đều mong muốn biết được các nhõn xét, đánh giá của ngưêi chỉ huy, lónh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhõn viên, cung cấp các thông tin này cho nhõn viên.

Trên thực tế, đánh giá thành tích của doanh nghiệp thưêng được thể hiện trên hai cấp độ:

- Cấp độ 1: Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vò

Các doanh nghiệp quan tõm xem cán bộ nhõn viên đạt hoàn thành được bao nhiêu % so víi kế hoạch kinh doanh đề ra. Quá trình đánh giá thưêng chó trọng vào kết quả, ít quan tõm đến quá trình hoàn thành nhiệm vò. Hệ thống đánh giá thành tích của đa số các doanh nghiệp Việt Nam đang dõng lại ở cấp độ này. Các doanh nghiệp thưêng quan tõm làm thế nào để định lượng được kết quả công việc của nhõn viên. Bài toán đánh giá thành tích trở thành khó khăn víi khối hành chính, văn phòng, nơi mà kết quả kinh doanh không thể hiện rõ nét.

- Cấp độ 2: Quản lý thành tích.

Các doanh nghiệp có hệ thống quản lý thành tích chó trọng đến yếu tố con ngưêi trong đánh giá thành tích. Quá trình đánh giá thành tích không dõng lại ở “hậu kiểm”, đánh giá mức độ hoàn thành công việc vào cuối kú. Nó bắt đầu ngay tõ khõu lập kế hoạch, bao gồm kế hoạch công việc và kế hoạch phát triển cá nhõn. Ngưêi đánh giá và ngưêi được đánh giá cùng chung một nhiệm vò phải hoàn thành. Hai đối tượng này hợp tác, bàn bạc, thảo luận, thống nhất và hỗ trợ thưêng xuyên trong quá trình thực hiện nhiệm vò. Nhiệm vò phát triển cá nhõn (học tập, bồi dưỡng, sức kháe, gia đình...) được chó trọng như yếu tố tiên quyết gióp cá nhõn hoàn thành nhiệm vò. Vai trò của hệ thống đánh giá là định hưíng và hỗ trợ cá nhõn hoàn thành nhiệm vò.

Quản lý thành tích là sự kết hợp hài hòa bài toán phát triển của doanh nghiệp và bài toán phát triển của nhõn viên. Nhõn viên và cán bộ tích cực tham gia vào quá trình đánh giá thành tích vì nó là công việc không thể thiếu trong công việc của mỗi ngưêi. Víi cán bộ quản lý, đánh giá thành tích trở thành công cò quản lý không thể thiếu. Hiện tượng xuề xòa, cào bằng, hình thức sẽ được hạn chế.

1.2. Quy trình thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

Để thiết lập hệ thống đánh giá thành tích, doanh nghiệp có thể triển khai các công việc sau đõy:

Sơ đồ 17: Quy trình thiết lập hệ thống đánh giá thành tích (EduViet Consultancy)

2. Xác lập mòc tiêu của hệ thống đánh giá thành tích

2.1. Mòc tiêu chung của hệ thống đánh giá thành tích

Hệ thống đánh giá thành tích của doanh nghiệp cần đảm bảo được hai mòc tiêu cơ bản sau:

- Mòc tiêu động viên nhõn sự.

Đánh giá thành tích là cơ sở để xác định những đóng góp của cá nhõn, tập thể vào thành tích chung của doanh nghiệp, trên cơ sở đó doanh nghiệp quyết định phõn phối thu nhập và các lợi ích khác (cả vật chất và tinh thần), đảm bảo động viên, khuyến khích và giữ được những cán bộ nhõn viên có những cố gắng, nỗ lực hoàn thành nhiệm vò công tác được giao, phát triển năng lực cá nhõn, đặc biệt là các cán bộ nhõn viên có những đóng góp quan trọng vào sự phát triển của doanh nghiệp.

- Mòc tiêu phát triển nguồn nhõn lực.

Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng để xõy dựng hoặc lựa chọn các chương trình đào tạo phù hợp nhằm nõng cao trình độ chuyên môn nghiệp vò, kỹ năng và năng lực của cán bộ nhõn viên, tạo ra môi trưêng và văn hoá làm việc trên nền tảng các yếu tố: tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp và chia sẻ lợi ích, đõy còng là cơ sở để xõy dựng các chương trình phát triển nguồn nhõn lực nhằm khai thác và sử dòng tối ưu những khả năng và tiềm năng của nguồn nhõn lực nhằm đáp ứng hiệu quả các yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.

2.2. Mòc tiêu gắn víi hệ thống tiền lương

Đánh giá thành tích có thể được coi là một bộ phận không thể thiếu của hệ thống đãi ngộ của doanh nghiệp. Thông qua đánh giá thành tích, doanh nghiệp tiến hành trả lương theo thành tích.

Mòc tiêu của hệ thống đánh giá thành tích đi liền víi định hưíng sử dòng kết quả đánh giá vào hoạt động trả lương, thưởng. Doanh nghiệp có thể áp dòng một số định hưíng sau:

+ Trả lương theo năng suất hàng tháng

Bên cạnh khoản lương “cứng”, ngưêi lao động được nhận khoản lương “mềm” theo năng suất lao động đạt được.

Lương năng suất hàng tháng có thể thay đổi tõ 10 - 40% thu nhập tháng của ngưêi lao động. Nếu tỷ lệ lương năng suất/lương cơ bản cao hơn 40%, thu nhập của ngưêi lao động trở nên bếp bênh và có thể gõy ra hiệu ứng tõm lý “bất an” cho ngưêi lao động. Một mức lương khoán quá lín sẽ gõy ra tình trạng bấp bên trong thu nhập của nhõn viên và tạo ra một sự cạnh tranh mạnh có khả năng giết chết tính hợp tác trong đơn vị. Tõ đó làm ảnh hưởng đến quá trình phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Tỷ lệ lương năng suất/lương cơ bản có thể được điều chỉnh tùy thuộc theo đặc thù của các công việc. Đối víi các công việc có thể đo lưêng được nhanh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thì nên để tỷ lệ tương đối cao nhằm kích đẩy nhõn viên tăng năng suất. Ngược lại, víi các công việc hành chính văn phòng và khó đo lưêng kết quả trực tiếp thì nên để tỷ lệ nhá hơn để giảm tính hình thức của hệ thống. Ví dò víi khối kinh doanh và sản xuất, tỷ lệ này có thể đạt max. Nhưng víi một số khối hành chính, tỷ lệ này thưêng giao động trong khoảng 15-30%.

Để trả lương theo năng suất hàng tháng, doanh nghiệp phải triển khai được hệ thống đánh giá thành tích hàng tháng.

+ Thưởng định kú (theo quý, bốn tháng, sáu tháng hoặc theo dự án, sự kiện…)

Khoản thưởng định kú thưêng được hiểu là các khoản thu nhập bổ sung sau khi cõn đối thu chi của doanh nghiệp.

Đõy là hình thức áp dòng phổ biến của các doanh nghiệp. Thêi hạn trả thưởng một kú cho phép đo lưêng rõ ràng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, còng như đóng góp của tõng cá nhõn. Trả thưởng định kú gióp giảm thêi gian dành cho việc đánh giá so víi việc trả thưởng hàng tháng.

Một số doanh nghiệp không tiến hành trả lương theo tháng cao. Mà áp dòng thưởng định kú lín. Khi đó ngưêi lao động quan tõm nhiều hơn đến kết quả cuối cùng của tập thể, nhóm và của doanh nghiệp, thay vì chỉ nỗ lực đạt thành tích cá nhõn. Tiêu chí chi trả thưởng định kú dựa vào kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của tõng tập thể và cá nhõn trong kú. Thông thưêng, dựa trên kết quả của tập thể, đơn vị và doanh nghiệp để quyết định mức trích thưởng. Sau đó dựa trên kết quả đánh giá đóng góp của cá nhõn để quyết định mức chia thưởng cho tõng cá nhõn.

+ Thưởng trích tõ quỹ lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp.

Thưởng trích tõ lợi nhuận sau thuế áp dòng vào cuối năm. Sau khi quyết toán, doanh nghiệp quyết định phõn phối lợi nhuận. Việc phõn chia lợi nhuận cho phép ngưêi lao động được hưởng thành quả do họ mang lại, tõ đó gắn kết ngưêi lao động víi doanh nghiệp. Víi công ty cổ phần, mức thưởng do Hội đồng quản trị đề xuất và được đại hội cổ đông (các chủ sở hữu của doanh nghiệp) quyết định.

Để hình thức này có tác dòng, doanh nghiệp nên có chính sách định hưíng rõ ràng ngay tõ đầu (đồng tiền đi trưíc là đồng tiền khôn).

+ Trả thưởng theo thành tích đột xuất.

Thưởng theo thành tích đột xuất được chi trả căn cứ theo thành tích đột xuất của ngưêi lao động: hoàn thành được khối lượng doanh số vượt trội, hoàn tất một dự án cho doanh nghiệp…

+ Thưởng cổ phiếu.

Thưởng cổ phiếu áp dòng góp phần tạo sự gắn kết của ngưêi lao động víi doanh nghiệp. Ngưêi lao động không chỉ là ngưêi làm công, là còn là ngưêi làm chủ doanh nghiệp. Ngưêi lao động có thể được thưởng cổ phiếu theo nguồn trích tõ lợi nhuận sau thuế do đại hội cổ đông quyết định. Hoặc có thể được mua theo giá ưu đãi víi doanh nghiệp chưa niêm yết, theo giá thị trưêng có hoàn trả chênh lệnh giữa giá thị trưêng và mệnh giá cổ phiếu víi doanh nghiệp đã niêm yết.

Tiền lương và thưởng theo kết quả đánh giá thành tích có tác dòng động viên nhõn sự tăng năng suất.

Víi một số loại hình công việc mà kết quả kinh doanh có thể tiến hành khoán gọn như khoán theo sản phẩm, khoán theo doanh số, khoán theo số khách hàng, hợp đồng, khoán theo công trình, lương theo năng suất sẽ được xác định theo đơn giá khoán.

Víi các loại công việc khác, thông thưêng các doanh nghiệp áp dòng hệ thống đánh giá thành tích theo thang bậc và xếp loại công tác. Dựa trên kết quả xếp loại, nhõn viên sẽ nhận được hệ số lương năng suất tương ứng. Trong trưêng hợp này, thực chất víi doanh nghiệp tổng quỹ lương tháng của các đơn vị là ít thay đổi (bao gồm tổng lương cơ bản của các nhõn viên trong phòng và phần lương năng suất quyết định chia cho bộ phận dựa trên kết quả kinh doanh theo kế hoạch...). Sự thay đổi diễn ra cho tõng cá nhõn: tõng cá nhõn sẽ được nhiều hơn hoặc ít đi theo kết quả đánh giá nhõn sự.

Quỹ lương theo năng suất sẽ được tính dựa trên kế hoạch công tác giao cho đơn vị, quỹ lương hiện tại, kết quả đạt được của đơn vị.

Ví dò: Chính sách trả lương năng suất theo kết quả đánh giá thành tích tại Công ty Cổ phần xõy dựng B:

Đánh giá thành tích theo tháng víi kết quả đánh giá được thể hiện bằng điểm số (thang điểm 100) và kết quả xếp loại như sau:

ã Loại AA: Hoàn thành suất sắc trách nhiệm: 90-100 điểm

ã Loại A: Hoàn thành tốt trách nhiệm: 80-89 điểm

ã Loại B: Hoàn thành một phần trách nhiệm: 60-79 điểm

ã Loại C: Yếu kém, chưa hoàn thành trách nhiệm: <60 điểm

Hàng tháng, tiền lương của ngưêi lao động sẽ được tính theo công thức:

Lương tháng = Lương cơ bản + Lương thành tích.

Trong đó, lương theo thành tích được thay đổi theo hệ số đánh giá thành tích.

ã Loại AA: hệ số 1,2

ã Loại A: hệ số 1,0

ã Loại B: hệ số 0,8

ã Loại C: hệ số 0,5

Doanh nghiệp đưa ra mức lương khoán chung cho cả đơn vị theo kết quả thực hiện kế hoạch của đơn vị. Sau đó dựa trên kết quả đánh giá thành tích cá nhõn để tính hệ số lương khoán cho tõng cá nhõn. Như vậy, đơn vị nào đánh giá mang tính cào bằng thì tiền lương còng sẽ được cào bằng, và do vậy sẽ làm triệt tiêu đi nỗ lực của ngưêi lao động và phò trách đơn vị phải chịu trách nhiệm trưíc lãnh đạo doanh nghiệp.

Kết quả đánh giá là căn cứ phõn loại nhõn viên để thực hiện các chế độ đói ngộ khác. Ví dò không xét tăng lương cho các cán bộ và nhõn viên 01 lần xếp loại B và C trong năm. Việc xét tăng lương cho các trưêng hợp còn lại do Hội đồng tiền lương của Công ty quyết định. Hội đồng thi đua của Công ty sẽ xem xét khen thưởng víi các cá nhõn được xếp loại liên tiếp AA, A hoặc đào tạo, bồi dưỡng, bố trí lại công việc víi các cá nhõn được xếp loại liên tiếp B và C.

3. Lựa chọn ngưêi đánh giá và chu kú đánh giá

3.1. Lựa chọn ngưêi đánh giá: Ai đánh giá ai?

Về nguyên tắc, ngưêi đánh giá có thể là:

- Tự đánh giá

- Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưíi, cấp trên gián tiếp đánh giá (gián tiếp một cấp) hội đồng đánh giá.

- Đồng nghiệp đánh giá chéo

- Khách hàng và đối tác đánh giá

- Cấp dưíi đánh giá cấp trên

Bảng dưíi đõy cho thấy một số lưu ý trong lựa chọn chủ thể đánh giá thành tích.

Bảng 10: Chủ thể đánh giá thành tích

Hội đồng đánh giá	• Đõy là hình thức đươợc dùng phổ biến trong các doanh nghiệp lín, thơưêng sử dòng hội đồng đánh giá gồm tối thiểu 3 ngơưêi • Sự đánh giá của nhiều ngơưêi có thể chắc chắn hơn của một cá nhõn, nhất là trong trơêng hợp hội đồng nắm chắc về công việc của ngươêi đươợc đánh giá • Cần có sự tham gia của cán bộ quản lý trực tiếp vào hội đồng • Hội đồng đánh giá thưêng xem xét lại kết quả đánh giá của các đơn vị, kết quả tự đánh giá.
Hai hoặc nhóm đồng nghiệp đánh giá	• Đồng nghiệp có sự tiếp xóc víi ngưêi được đánh giá nhiều hơn nên có thể đánh giá chính xác. • Ngơưêi đơược đánh giá thưêng cởi mở hơn víi đồng nghiệp hơn là víi lãnh đạo • Các đồng nghiệp có thể mang đến nhiều kết luận và nhận xét sõu sắc hơn • Tuy nhiên có thể thiếu chính xác do các vấn đề về ghen tỵ, chủ quan và có thể có sự cạnh tranh giữa các nhõn viên dẫn đến tình trạng anh nói tốt cho tôi, tôi sẽ nhận xét tốt cho anh
Tự đánh giá	• Nhõn viên là ngơêi hiểu nhất về những điểm mạnh, yếu và các thành tích của mình • Hình thức này là cần thiết đặc biệt trong khuyến khích nõng cao thành tích • Hình thức này có thể đơược sử dòng bổ trợ cho hình thức đánh giá bởi cán bộ quản lý trực tiếp • Giảm thiểu đơược sự phản ứng của nhõn viên khi tiến hành đánh giá • Nguy cơ nhõn viên quá khiêm tốn hoặc tự đề cao
Nhõn viên đánh giá cán bộ	• Hình thức này có thể cho biết các nguyên nhõn chính và cơ bản của các vấn đề, nhất là liên quan đến thông tin giao tiếp giữa lãnh đạo và nhõn viên cùng thái độ của họ • Cho phép cán bộ biết họ đươợc nhõn viên đánh giá ra sao và do vậy tự điều chỉnh cho phù hợp víi thái độ của nhõn viên • Tuy nhiên, để có hiệu quả, quá trình đánh giá đơược tiến hành kín • Nguy cơ gõy căng thẳng trong doanh nghiệp rất cao
Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá nhõn viên	• Cán bộ quản lý trực tiếp luôn đồng hành cùng ngưêi được đánh giá, nên có nhiều thông tin nhất để đánh giá công bằng, khách quan. • Đánh giá là dịp trao đổi hai chiều giữa nhõn viên và quản lý để gióp hoàn thành công việc tốt. • Cần có thông tin lại cho nhõn viên về kết quả đánh giá thay vì đánh giá một chiều.

Trên thực tế, doanh nghiệp có thể áp dòng kết hợp nhiều chủ thể đánh giá. Khi đó, doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá 360⁰.

Bảng 11: Ví dò về đánh giá 360⁰

Các tiêu chuẩn	Tự đánh giá (1)	Đánh giá thông qua ngơêi khác					Đánh giá 3600
Các tiêu chuẩn	Tự đánh giá (1)	Cấp trên trực tiếp (2)	Cấp trên gián tiếp (3)	Nhõn viên cấp dưíi (4)	Đồng nghiệp (5)	Khách hàng (6)	Đánh giá 3600
1. Chỉ tiêu công tác
2. Thái độ
3. Kỹ năng

3.2. Lựa chọn chu kú đánh giá

Chu kú đánh giá thành tích thưêng là tuần, tháng, quý, sáu tháng, một năm.

Việc lựa chọn chu kú đánh giá nào tùy thuộc vào mòc tiêu của hệ thống đánh giá thành tích. Ví dò nếu kết quả đánh giá dùng để trả lương năng suất theo tháng thì chu kú là theo tháng.

Nếu hệ thống quản lý của doanh nghiệp vận hành tốt, cán bộ quản lý các đơn vị có năng lực và sõu sát trong hoạt động quản trị đảm bảo thực hiện tốt mòc tiêu của đơn vị, doanh nghiệp không nhất thiết đánh giá theo chu kú ngắn. Hoạt động đánh giá khi đó “ẩn” trong hoạt động quản lý thưêng ngày của cán bộ quản lý. Chu kú đánh giá thưêng được tiến hành theo quý hoặc sáu tháng.

Bảng 12: Lựa chọn chu kú đánh giá

Chu kú đánh giá	Ưu và hạn chế	Lưu ý khi áp dòng
Tuần, tháng	Bám sát theo công việc. Hưíng dẫn và định hưíng liên tòc cho nhõn viên hoàn thành nhiệm vò. Cưêng độ đánh giá cao, có thể gõy căng thẳng trong công việc và có thể lóng phí thêi gian và tiền bạc.	Áp dòng tại các thêi điểm doanh nghiệp chuyển đổi hệ thống, phương thức quản lý. Áp dòng víi các công việc có chu kú kinh doanh ngắn, sự kiện, chiến dịch...
Quý	Giảm được cưêng độ đánh giá và công việc hành chính trong đánh giá. Vẫn bám sát được quá trình triển khai công việc nếu đi kèm víi các hoạt động rà soát hàng tháng	Áp dòng khá phổ biến tại các doanh nghiệp. Rất có tác dòng víi các doanh nghiệp thực hiện phõn cấp quản lý xuống các đơn vị. Ba tháng là khoảng thêi gian đủ dài, đủ ngắn để kiểm soát kết quả.
Sáu tháng	Vẫn đảm bảo được hiệu quả nếu công tác lập kế hoạch công tác tháng, quý, năm tốt. Tuy nhiên, do thêi gian dài nên có thể bị chi phối bởi các sự kiện gần	Áp dòng víi doanh nghiệp có hệ thống quản trị theo mòc tiêu. Hệ thống đánh giá khá tiến bộ, đạt cấp độ “hệ thống quản lý thành tích”
Năm	Chu kú đánh giá năm chủ yếu tập trung vào định hưíng và phát triển cá nhõn. Hệ thống đánh giá dễ trở thành hình thức.	Thưêng áp dòng đi liền víi đánh giá quý, sáu tháng.

3.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích

Có khá nhiều phương pháp đánh giá thành tích. Sau đõy là một số phương pháp cơ bản mà doanh nghiệp có thể áp dòng.

+ Phương pháp thang điểm.

Đõy là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc tõ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dò: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhõn viên sẽ được cho điểm phù hợp víi mức độ thực hiện tõng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhõn viên.

Phương pháp thang điểm được triển khai theo một số bưíc chính sau:

Bưíc 1: Xác định tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc.

Bưíc 2: Xõy dựng thang điểm chấm.

Bưíc 3: Tiến hành đánh giá thành tích căn cứ theo tiêu chuẩn và mức độ hoàn thành công việc trong kú đánh giá

Bưíc 4: Tổng hợp và xử lý kết quả đánh giá thành tích.

Bảng 13: Ví dò về phương pháp thang điểm

TT	Chỉ tiêu/ Yêu cầu đối víi mỗi chỉ tiêu	Trọng số	Thang điểm đánh giá					Tổng
TT	Chỉ tiêu/ Yêu cầu đối víi mỗi chỉ tiêu	Trọng số	1	2	3	4	5	Tổng
1	Chỉ tiêu đánh giá kết quả công tác:
1.1	Lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch	5
1.2	Công tác tổ chức, quản lý và điều hành:
1.3	Kiểm soát rủi ro
1.3.1	Đảm bảo CBNV trong đơn vị mình quản lý tuõn thủ các Quy định, Quy trình nghiệp vò.	4
1.3.2	Kiểm soát tốt và hạn chế tối đa những sai sót và mất mát tại đơn vị.	4
1.4	Phối hợp và hợp tác trong nội bộ đơn vị và trong toàn Hệ thống:
1.4.1	Đảm bảo có sự phối hợp và hợp tác một cách hiệu quả trong nội bộ đơn vị do mình quản lý.	4
1.4.2	Tích cực phối hợp, hợp tác và hỗ trợ các đơn vị khác trong toàn hệ thống.	4
2	Thái độ và hành vi:
2.1	Ý thức tự giác, chấp hành tốt Nội quy và Quy định.	2
2.2	Thái độ đoàn kết, hợp tác và hỗ trợ các cá nhõn khác trong công việc, mức độ sẵn sàng và chủ động trong công việc.	2
3	Đánh giá chung:
3.1	Tổng điểm
3.2	Điểm bình quõn
3.3	Xếp loại công tác

Phương pháp thang điểm có ưu điểm là dễ áp dòng, cho phép áp dòng trên diện rộng toàn bộ doanh nghiệp. Phương pháp này hiện được áp dòng phổ biến tại các doanh nghiệp.

+ Phương pháp xếp hạng luõn phiên

Đõy là phương pháp đơn giản để đánh giá nhõn viên là sắp xếp họ tõ ngưêi giái nhất đến ngưêi kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc ... Phương pháp này cho phép phõn loại nhõn viên theo thành tích đạt được.

Phương pháp xếp hạng luõn phiên được tiến hành theo các bưíc cơ bản:

Bưíc 1: Xác lập danh sách các cá nhõn cần được đánh giá.

Bưíc 2: Xác lập tiêu chí so sánh cặp. Tiêu chí so sánh thưêng ít (nên giíi hạn ở một vài tiêu chí, vì nếu nhiều tiêu chí sẽ khó so sánh. Một ngưêi khó có thể toàn diện trên mọi tiêu chí. Trong trưêng hợp nhiều tiêu chí, nên sử dòng phương pháp thang điểm).

Bưíc 3: Tiến hành so sánh để chọn ra ngưêi giái nhất, kém nhất và xếp loại.

Bưíc 4: Tổng hợp và sử dòng kết quả đánh giá.

Bảng 14: Ví dò về phương pháp xếp hạng luõn phiên

đánh giá thành tích
Lưu ý: Đọc kỹ chỉ dẫn dưíi đõy trưíc khi bắt đầu
Bộ phận:
Ngưêi đánh giá:
Danh sách nhõn viên được đánh giá (theo thứ tự ABC) _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________	1._______________________________ 2._______________________________ 3._______________________________ 4._______________________________ 5._______________________________ 6._______________________________ 7._______________________________ __________________________________ 7._______________________________ 6._______________________________ 5._______________________________ 4._______________________________ 3._______________________________ 2._______________________________ 1._______________________________
1. Hãy kiểm tra lần lượt danh sách theo thứ tự ABC và loại bá các tên mà bạn thấy không có ấn tượng đặc biệt 2. Xem lại các tên còn lại và chọn lấy tên ngưêi mà bạn cho là tốt nhất và điền vào hàng 1 trên cao 3. Xem lại các tên còn lại và chọn ra ngưêi yếu nhất và ghi vào hàng 1 phía dưíi 4. Chọn ngưêi được coi là tốt nhất trong số còn lại và điền vào hàng 2 phía trên 5. Chọn ngưêi được coi là kém nhất trong số tên còn lại và điền vào hàng 2 phía dưíi 6. Tiếp tòc cho đến tên của ngưêi cuối cùng trong nhóm

Phương pháp xếp hạng luõn phiên thưêng được áp dòng trong đánh giá thành tích tại các doanh nghiệp có quy mô nhá, hoặc trong một nhóm nhõn viên cùng triển khai một loại công việc, cùng tham gia vào một dự án. Phương pháp này khó áp dòng nếu phải so sánh các cá nhõn thực hiện các công việc có đặc thù khác nhau.

+ Phương pháp so sánh cặp.

Phương pháp so sánh cặp gióp cho việc sắp xếp nhõn viên theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối víi mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng công việc... Mỗi nhõn viên sẽ được so sánh víi một nhõn viên khác trong tõng cặp.

Ví dò về phương pháp so sánh cặp bốn nhõn viên ABCD. Các nhõn viên được so sánh tõng cặp đôi víi nhau.

Tổng điểm của hai ngưêi luôn bằng 4.

Cá nhõn nào vượt trội được 4 điểm, cá nhõn còn lại được 0 điểm.

Cá nhõn nào nhỉnh hơn thì được 3 điểm, cá nhõn còn lại được 1 điểm.

Hai ngưêi ngang bằng nhau thì cùng được 2 điểm cho mỗi ngưêi.

Sơ đồ 18: Tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Thứ nhất, tiêu chuẩn đánh giá thành tích phải tương thích víi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sử dòng tiêu chuẩn đánh giá để định hưíng nỗ lực của mọi ngưêi. Thành tích cá nhõn trong ngắn hạn phải nhằm đảm bảo thực hiện được mòc tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

Thứ hai, tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết. Bao quát và chi tiết thể hiện ở chỗ nó phải đảm bảo gắn sát víi mòc tiêu định tính và định lượng của doanh nghiệp. Thành tích đạt được phải toàn diện, phản ánh đầy đủ sự cống hiến và đóng góp của tõng cá nhõn.

Thứ ba, tiêu chuẩn phải sát thực. Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá thành tích phải được xõy dựng xuất phát tõ mô tả công việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhõn. Các tiêu chuẩn còng có thể được điều chỉnh víi các thay đổi của môi trưêng kinh doanh cho phù hợp, tránh cứng nhắc, quan liêu.

Thứ tư, tiêu chuẩn phải có độ tin cậy cao. Tức là phải đo lưêng được, định lượng được. Kết quả đánh giá thành tích như vậy có độ tin cậy cao, tránh tình trạng chủ quan trong đánh giá thành tích.

Ví dò sau mô tả hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích của Trưởng phòng kinh doanh và nhõn viên bán hàng theo tháng (áp dòng theo phương pháp thang điểm).

Bảng 16: Ví dò về tiêu chuẩn đánh giá thành tích

*Tiêu chuẩn và hưíng dẫn đánh giá thành tích theo tháng* *Chức danh: Trưởng phòng kinh doanh*
Tiêu chuẩn	Hệ số	Hưíng dẫn chấm điểm
Doanh số của đơn vị	50	3 : Đạt bằng hoặc trên 100% doanh số 2 : Đạt trên 90% doanh số khoán 1 : Đạt trên 80% doanh số khoán 0 : Đạt dưíi 80% doanh số khoán
Công tác lónh đạo điều hành	20	3: 100% nhõn viên hoàn thành kế hoạch công tác cá nhõn 2: Có 1 cá nhõn chưa hoàn thành kế hoạch công tác cá nhõn 1: Có 2 cá nhõn chưa hoàn thành kế hoạch công tác cá nhõn 0: Trên 2 cá nhõn chưa hoàn thành kế hoạch được giao
Số lượng khách hàng míi của công ty	10	3: Đạt trên 100% so víi kế hoạch 2: Đạt 100% so víi kế hoạch 1: Đạt trên 60% so víi kế hoạch 0: Đạt dưíi 50% so víi kế hoạch
Tình hình công nợ của công ty	5	3: Tình hình dư nợ quá hạn tốt hơn tháng trưíc (tỷ lệ nợ/doanh số) 2: Tỷ lệ dư nợ ngang bằng víi tháng trưíc. 1: Tỷ lệ dư nợ tăng so víi tháng trưíc (dưíi 5%) 0: Tỷ lệ dư nợ tăng so víi tháng trưíc trên 5%

Database khách hàng của công ty	5	3: Đạt trên 100% so víi kế hoạch 2: Đạt 100% so víi kế hoạch 1: Đạt trên 60% so víi kế hoạch 0: Đạt dưíi 50% so víi kế hoạch
Ngày công	5	3 : Hoàn thành đủ ngày công 2 : Nghỉ 1 ngày công/tháng 1 : Nghỉ 2 ngày công/tháng 0 : Nghỉ quá hai ngày công/tháng
Kỷ luật lao động	5	3 : Chấp hành tốt nội quy lao động. 2 : Có 1 lần đi muộn về sím. 1 : Có 2 lần đi muộn về sím hoặc 1 lần bị nhắc nhở miệng về ý thức kỷ luật. 0 : Có quá 2 lần đi muộn về sím hoặc 1 lần được nhắc nhở bằng văn bản.
*Tiêu chuẩn và hưíng dẫn đánh giá thành tích theo tháng* *Chức danh: Nhõn viên kinh doanh - Phòng kinh doanh*
Tiêu chuẩn	Hệ số	Hưíng dẫn chấm điểm
Doanh số	50	3 : Đạt bằng hoặc trên 100% doanh số. 2 : Đạt trên 90% doanh số khoán 1 : Đạt trên 80% doanh số khoán 0 : Đạt dưíi 80% doanh số khoán
Báo giá và các chương trình	10	3: Hoàn thành đóng hạn các báo giá 2: Chậm 1 lần 1: Chậm 2 lần 0: Chậm quá 2 lần
Số lượng khách hàng míi	10	3 : Có thêm 3 khách hàng míi. 2 : Có thêm 2 khách hàng míi 1 : Có thêm 1 khách hàng míi 0 : Không có thêm khách hàng nào
Mức độ hài lòng của khách hàng	10	3: Không có phàn nàn nào của khách hàng 2: Có 1 lần được khách hàng phàn nàn 1: Có 2 lần được khách hàng phàn nàn 0: Có trên 2 lần được khách hàng phàn nàn
Ngày công	5	3 : Hoàn thành đủ ngày công 2 : Nghỉ 1 ngày công/tháng 1 : Nghỉ 2 ngày công/tháng 0 : Nghỉ quá hai ngày công/tháng
Kỷ luật lao động	5	3 : Chấp hành tốt nội quy lao động. 2 : Có 1 lần đi muộn về sím. 1 : Có 2 lần đi muộn về sím hoặc 1 lần bị nhắc nhở miệng về ý thức kỷ luật. 0 : Có quá 2 lần đi muộn về sím hoặc 1 lần được nhắc nhở bằng văn bản.
Database thông tin khách hàng	5	3: trên 10 thông tin khách hàng míi 2: Trên 5 thông tin khách hàng míi 1: Trên 3 thông tin khách hàng míi 0: Không có
Công nợ của khách hàng	5	3: Không có nợ đọng quá 1 tuần 2: Có 1 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần 1: Có 2 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần 0: Có trên 3 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần

Thông thưêng, tiêu chuẩn đánh giá thành tích thưêng được chia thành ba nhóm:

+ Nhóm tiêu chuẩn phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vò. Các tiêu chuẩn này bám sát mòc tiêu và chỉ tiêu sản xuất kinh doanh được giao trong kú đánh giá. Ví dò các tiêu chí thuộc về kết quả sản xuất kinh doanh, ngày công lao động, các công việc hoàn thành…

+ Nhóm tiêu chuẩn phản ánh thái độ, hành vi. Các tiêu chuẩn này chó trọng đến ý thức kỷ luật, tinh thần hợp tác, tinh thần sáng tạo… của mỗi cán bộ nhõn viên. Các tiêu chuẩn này thưêng định tính và rất khó để lượng hóa. Tuy nhiên, nhóm tiêu chuẩn này lại vô cùng quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp còng nên định nghĩa thang bậc để lượng hóa các tiêu chuẩn này.

+ Nhóm tiêu chuẩn phát triển cá nhõn. Nhóm tiêu chuẩn đo lưêng nỗ lực học hái, vươn lên của cá nhõn sau mỗi thêi kú. Trong một số giai đoạn, doanh nghiệp dành sự ưu tiên lín cho nhóm tiêu chuẩn này nhằm nõng cao chất lượng đội ngò. Ví dò nõng cao trình độ tiếng anh, tin học hoặc nắm bắt các công nghệ míi sẽ nhận được sự ủng hộ và đói ngộ lín của doanh nghiệp.

Khi xõy dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích, doanh nghiệp cần xõy dựng các trọng số cho tõng tiêu chuẩn. Trọng số phản ánh mức độ quan trọng của tiêu chuẩn trong kết quả đánh giá cuối cùng.

Các trọng số được điều chỉnh thay đổi theo tõng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chẳng hạn, trong giai đoạn này, ý thức chấp hành kỷ luật lao động yếu thì cần tăng hệ số của nó để định hưíng ý thức của mọi ngưêi. Tương tự như vậy, nếu cần đẩy mạnh phát triển thị trưêng thì chó trọng các tiêu chí về khách hàng míi…

Bảng 17: Ví dò hưíng dẫn định lượng các tiêu chí định tính

Tiêu chuẩn	Giái- 5	Khá - 4	Trung bình – 3	Yếu – 2	Kém – 1
Tinh thần sáng tạo	Có những ý tưởng míi, ý kiến đóng góp đổi míi phương pháp, công cò làm việc cho Công ty và cho đơn vị mang lại hiệu quả rõ nét hoặc được khen thưởng về sáng tạo	Có ý kiến đóng góp đổi míi và áp dòng kiến thức, phương pháp, công cò làm việc cho đơn vị và công ty mang lại hiệu quả nhất định tuy chưa rõ nét	Sáng tạo và đổi míi phương pháp và công cò làm việc cho bản thõn làm tăng hiệu quả công việc được giao	Quan tõm áp dòng kịp thêi các quy trình, phương pháp, công cò míi được những ngưêi khác hoặc công ty khởi xưíng	Không có ý kiến đóng góp nhằm áp dòng các kiến thức míi vào cải tiến phương pháp và công cò làm việc. Chậm chạp trong công việc.
Tinh thần hợp tác	Tích cực hợp tác víi các cá nhõn và đơn vị khác hoàn thành nhiệm vò. Khởi xưíng các hoạt động nhằm tăng cưêng tính hợp tác giữa các cá nhõn và đơn vị. Phát hiện và đề nghị cải thiện tính hợp tác trong công ty	Tích cực hợp tác víi các cá nhõn và đơn vị khác hoàn thành nhiệm vò. Chủ động phối hợp víi các cá nhõn và đơn vị trong công việc	Có thái độ hợp tác trong công việc. Không bị nhắc nhở về tinh thần hợp tác	Bị nhắc nhở và kêu ca về tinh thần hợp tác một lần	Bị nhắc nhở về tinh thần hợp tác tõ 2 lần trở lên
Ý thức phát triển cá nhõn	Chủ động xõy dựng kế hoạch học tập bồi dưỡng cho mình về chuyên môn, ngoại ngữ và hoàn thành tốt kế hoạch đó. Tham gia tích cực công tác đào tạo chuyên môn do công ty tổ chức hoặc giao cho	Chủ động xõy dựng kế hoạch học tập bồi dưỡng cho mình về chuyên môn, ngoại ngữ và nhưng mức độ hoàn thành chưa cao do lý do công việc. Tham gia tích cực công tác đào tạo chuyên môn do công ty tổ chức hoặc giao cho	Tham gia tích cực công tác đào tạo chuyên môn, ngoại ngữ do công ty tổ chức. Hoàn thành kế hoạch bồi dưỡng chuyên môn do cty giao	Cá nhõn chưa có kế hoạch tự học tập bồi dưỡng. Vắng mặt không có lý do 01 buổi trong các khoá đào tạo do công ty tổ chức.	Cá nhõn chưa có kế hoạch tự học tập bồi dưỡng. Vắng mặt không có lý do 2 buổi trong các khoá đào tạo do công ty tổ chức. Không hoàn thành kế hoạch bồi dưỡng do công ty giao

5. Xõy dựng và ban hành quy trình đánh giá thành tích

Xõy dựng quy trình là bưíc quan trọng trong hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích. Hệ thống biểu mẫu và quy trình cho phép hưíng dẫn công tác đánh giá đồng bộ trong toàn doanh nghiệp.

Thông thưêng, doanh nghiệp cần xõy dựng và ban hành các văn bản chính sau:

1. Quy trình đánh giá thành tích

Quy trình được thiết kế theo nguyên lý quản trị theo quy trình (Management by Process), bao gồm các nội dung chính sau:

- Mòc đích của quy trình đánh giá thành tích

- Phạm vi áp dòng

- Các định nghĩa cơ bản (định nghĩa các phạm trù nêu trong quy trình)

- Sơ đồ quy trình: Sơ đồ các bưíc triển khai.

- Hưíng dẫn thực hiện các bưíc

- Các biểu mẫu đi kèm

- Quy định về lưu trữ tài liệu

2. Quy định về đối tượng đánh giá và chủ thể đánh giá (ai đánh giá ai).

3. Các biểu mẫu đánh giá (ví dò phiếu chấm điểm, hưíng dẫn chấm điểm, bảng tổng hợp kết quả đánh giá…)

Khi ban hành quy trình đánh giá thành tích, doanh nghiệp cần triển khai đào tạo, hưíng dẫn thực hiện. Thông thưêng, phòng nhõn sự có chức năng hưíng dẫn và hỗ trợ kỹ thuật khi triển khai.

Tại một số doanh nghiệp có quy mô lín, nên tổ chức đánh giá thí điểm trưíc khi nhõn rộng trên toàn doanh nghiệp.

6. Pháng vấn đánh giá thành tích: đánh giá thành tích và huấn luyện nhõn sự

Pháng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhõn viên hoặc duy trì và nõng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhõn viên.

Pháng vấn được sử dòng rất phổ biến trong đánh giá thành tích tại các nưíc phát triển. Pháng vấn đánh giá là dịp nhà quản trị và nhõn viên trao đổi víi nhau về các vấn đề trong công việc. Pháng vấn đánh giá là nội dung quan trọng trong huấn luyện nhõn sự.

Tuy nhiên, tại Việt Nam, rất ít doanh nghiệp triển khai pháng vấn trong đánh giá thành tích. Hoặc nếu có thì pháng vấn thưêng mang tính hình thức.

Quy trình pháng vấn đánh giá thành tích:

ChuÈn bÞ pháng vÊn

- Lªn lÞch, ph¸t tµi liÖu híng dÉn

- Xem xÐt tríc c¸c chØ tiªu ®· giao vµ kÕt qu¶ ®¹t ®îc

- ChuÈn bÞ c¸c t×nh huèng, lËp kÕ ho¹ch pháng vÊn (tr×nh tù c¸c vÊn ®Ò sÏ ®Ò cËp, dù ®o¸n c¸c vÊn ®Ò n¶y sinh, chuÈn bÞ phßng pháng vÊn…)

TiÕn hµnh pháng vÊn

- §ón tiÕp

- Nhắc lại các lần đánh giá trưíc đó

- Nhắc lại nhiệm vò và công việc của ngưêi được đánh giá

- Nhắc lại các tiêu chuẩn đánh giá: mòc tiêu và kết quả

- Đánh giá tổng thể: các mòc tiêu đó đạt được, phõn tích các khoảng cách

- Phõn tích các thay đổi hiện tại và tương lai liên quan đến công việc

- Thảo luận các giải pháp tăng cưêng trong công việc

- Ph©n tÝch vÒ c¸c n¨ng lùc c¸ nh©n, ®iÓm m¹nh vµ yÕu

- Trao ®æi vÒ môc tiªu s¾p tíi

- Thảo luận về các hoạt động đào tạo cần thiết

- Thảo luận về lộ trình công danh của ngưêi được đánh giá (nếu có thông báo trưíc)

Tæng kÕt vµ b¸o c¸o

Chuẩn bị pháng vấn

Buổi chuẩn bị pháng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối víi hiệu quả pháng vấn. Chuẩn bị pháng vấn phải chó ý đến các nội dung chủ yếu sau đõy:

- Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết. Nghiên cứu bên mô tả công việc của nhõn viên víi các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhõn viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhõn viên lần gần nhất.

- Chuẩn bị cho nhõn viên: Thông báo cho họ biết trưíc ít nhất là một tuần thêi gian pháng vấn. Phõn tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc phàn nàn của nhõn viên liên quan đến việc thực hiện công việc ngưêi bị pháng vấn, nên chó ý vào các công việc quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của ngưêi bị pháng vấn.

Hưíng dẫn chuẩn bị pháng vấn dành cho ngưêi được đánh giá

1. Công việc

- Nhiệm vò chính hiện nay là gì? Những thay đổi nào đó có trong kú qua?

- Các đặc thù của công việc, các công việc nào đòi hái phải có nỗ lực nhiều nhất?

- Công việc nào thích thó nhất? Kém thích thó nhất? Tại sao?

- Các khó khăn cơ bản gặp phải? Các phương thức và giải pháp đó áp dòng?

2. Mòc tiêu

- Các mòc tiêu đặt ra là gì?

- Kết quả đạt được so víi mòc tiêu đề ra?

- Nguyên nhõn thành công và hạn chế?

- Điểm mạnh và điểm yếu của bản thõn?

- Các kiến nghị và đề xuất cần thiết.

3. Tương lai

- Các công việc hiện nay có phù hợp víi mòc tiêu, nguyện vọng, sở trưêng của bản thõn?

- Các năng lực, kiến thức và kỹ năng của bản thõn đang được sử dòng như thế nào?

- Các công việc gì tôi có thể làm tốt?

- Lộ trình công danh của bản thõn?

- Nhu cầu học tập và đào tạo?

Hưíng dẫn chuẩn bị víi ngưêi pháng vấn

1. Xác định rõ mòc tiêu của buổi pháng vấn

2. Ấn định và đánh giá các mòc tiêu tác nghiệp

- Ít mòc tiêu

- Rõ ràng, hài hòa

- Khả thi

- Lượng hóa được

3. Xõy dựng danh mòc các cõu hái hưíng dẫn pháng vấn

Các lưu ý trong quá trình pháng vấn

Trong quá trình pháng vấn, cần khuyến khích nhõn viên nói nhiều trong pháng vấn. Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhõn viên có thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hòt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ.

Những việc nên làm để khuyến khích nhõn viên nói nhiều:

- Im lặng nghe họ nói một cách chăm chó, không ngắt lêi họ.

- Sử dòng các cõu hái thăm dò.

- Sử dòng các cõu khuyến khích

- Sử dòng các cõu hái lựa chọn

Trong quá trình pháng vấn, cần chó ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhõn viên thông qua những điều mà nhõn viên nói.

Những điều cần tránh trong pháng vấn đánh giá thành tích:

- Nói quá nhiều

- Hái các cõu hái chỉ để nhõn viên trả lêi "có", "không"

- Khuyên bảo nhõn viên

- Không nên nhạo báng, bông đùa nhõn viên.

- Không nên đi quá xa chủ đề.

Ba hiện tượng cần tránh trong đánh giá thành tích

1. Kiểu “Nghỉ giải lao”

Trưêng hợp này diễn ra khá phổ biến. Pháng vấn diễn ra thõn thiện, vui vẻ. Ngưêi pháng vấn và ngưêi được pháng vấn đề cập nhanh và qua loa các vấn đề nêu trong hưíng dẫn đánh giá. Sau buổi pháng vấn, ngưêi được pháng vấn không hiểu thực sự lónh đạo nghĩ gì về mình, các điểm hạn chế và điểm mạnh, các giải pháp có thể triển khai, các ý tưởng có thể chia sẻ… Pháng vấn có ảnh hưởng rất ít đến tương lai của ngưêi được pháng vấn.

2. Kiểu “Cõm Điếc”

Ngưêi được pháng vấn và ngưêi pháng vấn không gặp nhau và không chia sẻ được víi nhau về quan điểm, nhìn nhận, thực tế… Cả hai bên ít lắng nghe và chia sẻ. Buổi pháng vấn thưêng kết thóc víi các ý kiến trái chiều và tõm lý nặng nề bực dọc.

3. Kiểu “Gia trưởng”

Pháng vấn diễn ra víi thông tin một chiều. Ngưêi pháng vấn thể hiện quyền hạn và quyền lực của mình nhiều hơn là vai trò của trưởng nhóm, một huấn luyện viên.

Bảng 15: Ví dò đánh giá theo phương pháp so sánh cặp

	A	B	C	D	Tæng hîp
A		3	4	3	10
B	1		3	1	5
C	0	2		2	4
D	1	2	4		7

Phương pháp so sánh cặp thưêng áp dòng để so sánh một số cá nhõn víi nhau (nhóm nhá). Phương pháp này rất có tác dòng trong quyết định lựa chọn những cá nhõn xuất sắc.

+ Phương pháp nhật ký lưu trữ

Phương pháp này được tiến hành theo ba bưíc:

Bưíc 1: Nhà quản lý trực tiếp lập Nhật ký ghi lại các sai lầm và sai sót lín của nhõn viên trong kú.

Bưíc 2: Cuối kú tiến hành đánh giá nhõn sự theo hai nhóm: nhóm thực hiện tốt công việc và nhóm đã có các sai lầm lín.

Bưíc 3: Tổng hợp và sử dòng kết quả đánh giá.

Ưu điểm của phương pháp này là đề cao các biện pháp kiểm tra, nhắc nhở và loại trõ các sai sót của nhõn viên trong thực hiện công việc.

Phương pháp nhật ký lưu trữ áp dòng tốt trong lĩnh vực dịch vò. Phương pháp này thưêng đi víi chu kú đánh giá ngắn (tuần, tháng).

+ Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được tiến hành trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhõn viên tõ đó sẽ đánh giá được năng lực thực hiện công việc. Khi các hành vi của nhõn viên thực hiện đóng quy trình nghiệp vò và không mắc lỗi thì có nghĩa là nhõn viên đã đạt được chuẩn về chuyên môn nghiệp vò…

Phương pháp quan sát hành vi thưêng được sử dòng trong các lĩnh vực dịch vò, nhằm nõng cao chất lượng dịch vò. Phương pháp này thưêng đi kèm víi hệ thống chuẩn mực hành vi trong cung ứng dịch vò và sản phẩm của doanh nghiệp.

+ Phương pháp quản trị theo mòc tiêu (management by objective)

Đánh giá theo phương pháp MBO đi liền víi hệ thống quản lý theo nguyên lý MBO.

Đánh giá thành tích theo phương pháp MBO thực chất là sự tổng hợp của các phương pháp đánh giá khác. Đánh giá theo phương pháp MBO thực chất là quá trình đánh giá đề cao vai trò của ngưêi được đánh giá. Phương pháp này đi liền víi hệ thống quản lý phõn cấp của doanh nghiệp. Mỗi cấp quản lý và mỗi cá nhõn tự xác định cho mình mòc tiêu cần hoàn thành, kế hoạch hoàn thành mòc tiêu đó. Tõ đó, mỗi cá nhõn sẽ tự xác định được các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Bản chất của phương pháp này là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá được xõy dựng bám sát hệ thống xác lập mòc tiêu công việc.

Phương pháp đánh giá MBO có ưu điểm là bám sát công việc của tõng cá nhõn và đơn vị. Các tiêu chuẩn dễ dàng trong định lượng. Tuy nhiên, trong một số trưêng hợp nhà quản trị cấp cao gặp khó khăn trong kiểm soát chất lượng tổng thể của hệ thống quản lý.

Doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần hóa gặp lóng tóng trong áp dòng phương pháp này vì tính phõn cấp trong công việc thưêng thiếu rõ ràng. Ngoài ra, công tác lập kế hoạch và sự chủ động của các cấp không cao là nguyên nhõn khó triển khai đánh giá theo MBO.

4. Xõy dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Xõy dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích là bưíc khó khăn nhất trong thiết lập hệ thống đánh giá thành tích.

Việc xõy dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích phải đảm bảo tuõn thủ các yêu cầu sau:

Sơ đồ 18: Tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Ví dò sau mô tả hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích của Trưởng phòng kinh doanh và nhõn viên bán hàng theo tháng (áp dòng theo phương pháp thang điểm).

Bảng 16: Ví dò về tiêu chuẩn đánh giá thành tích

*Tiêu chuẩn và hưíng dẫn đánh giá thành tích theo tháng* *Chức danh: Trưởng phòng kinh doanh*
Tiêu chuẩn	Hệ số	Hưíng dẫn chấm điểm
Doanh số của đơn vị	50	3 : Đạt bằng hoặc trên 100% doanh số 2 : Đạt trên 90% doanh số khoán 1 : Đạt trên 80% doanh số khoán 0 : Đạt dưíi 80% doanh số khoán
Công tác lónh đạo điều hành	20	3: 100% nhõn viên hoàn thành kế hoạch công tác cá nhõn 2: Có 1 cá nhõn chưa hoàn thành kế hoạch công tác cá nhõn 1: Có 2 cá nhõn chưa hoàn thành kế hoạch công tác cá nhõn 0: Trên 2 cá nhõn chưa hoàn thành kế hoạch được giao
Số lượng khách hàng míi của công ty	10	3: Đạt trên 100% so víi kế hoạch 2: Đạt 100% so víi kế hoạch 1: Đạt trên 60% so víi kế hoạch 0: Đạt dưíi 50% so víi kế hoạch
Tình hình công nợ của công ty	5	3: Tình hình dư nợ quá hạn tốt hơn tháng trưíc (tỷ lệ nợ/doanh số) 2: Tỷ lệ dư nợ ngang bằng víi tháng trưíc. 1: Tỷ lệ dư nợ tăng so víi tháng trưíc (dưíi 5%) 0: Tỷ lệ dư nợ tăng so víi tháng trưíc trên 5%

Database khách hàng của công ty	5	3: Đạt trên 100% so víi kế hoạch 2: Đạt 100% so víi kế hoạch 1: Đạt trên 60% so víi kế hoạch 0: Đạt dưíi 50% so víi kế hoạch
Ngày công	5	3 : Hoàn thành đủ ngày công 2 : Nghỉ 1 ngày công/tháng 1 : Nghỉ 2 ngày công/tháng 0 : Nghỉ quá hai ngày công/tháng
Kỷ luật lao động	5	3 : Chấp hành tốt nội quy lao động. 2 : Có 1 lần đi muộn về sím. 1 : Có 2 lần đi muộn về sím hoặc 1 lần bị nhắc nhở miệng về ý thức kỷ luật. 0 : Có quá 2 lần đi muộn về sím hoặc 1 lần được nhắc nhở bằng văn bản.
*Tiêu chuẩn và hưíng dẫn đánh giá thành tích theo tháng* *Chức danh: Nhõn viên kinh doanh – Phòng kinh doanh*
Tiêu chuẩn	Hệ số	Hưíng dẫn chấm điểm
Doanh số	50	3 : Đạt bằng hoặc trên 100% doanh số. 2 : Đạt trên 90% doanh số khoán 1 : Đạt trên 80% doanh số khoán 0 : Đạt dưíi 80% doanh số khoán
Báo giá và các chương trình	10	3: Hoàn thành đóng hạn các báo giá 2: Chậm 1 lần 1: Chậm 2 lần 0: Chậm quá 2 lần
Số lượng khách hàng míi	10	3 : Có thêm 3 khách hàng míi. 2 : Có thêm 2 khách hàng míi 1 : Có thêm 1 khách hàng míi 0 : Không có thêm khách hàng nào
Mức độ hài lòng của khách hàng	10	3: Không có phàn nàn nào của khách hàng 2: Có 1 lần được khách hàng phàn nàn 1: Có 2 lần được khách hàng phàn nàn 0: Có trên 2 lần được khách hàng phàn nàn
Ngày công	5	3 : Hoàn thành đủ ngày công 2 : Nghỉ 1 ngày công/tháng 1 : Nghỉ 2 ngày công/tháng 0 : Nghỉ quá hai ngày công/tháng
Kỷ luật lao động	5	3 : Chấp hành tốt nội quy lao động. 2 : Có 1 lần đi muộn về sím. 1 : Có 2 lần đi muộn về sím hoặc 1 lần bị nhắc nhở miệng về ý thức kỷ luật. 0 : Có quá 2 lần đi muộn về sím hoặc 1 lần được nhắc nhở bằng văn bản.
Database thông tin khách hàng	5	3: trên 10 thông tin khách hàng míi 2: Trên 5 thông tin khách hàng míi 1: Trên 3 thông tin khách hàng míi 0: Không có
Công nợ của khách hàng	5	3: Không có nợ đọng quá 1 tuần 2: Có 1 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần 1: Có 2 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần 0: Có trên 3 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần

Thông thưêng, tiêu chuẩn đánh giá thành tích thưêng được chia thành ba nhóm:

Bảng 17: Ví dò hưíng dẫn định lượng các tiêu chí định tính

Tiêu chuẩn	Giái- 5	Khá - 4	Trung bình – 3	Yếu – 2	Kém – 1
Tinh thần sáng tạo	Có những ý tưởng míi, ý kiến đóng góp đổi míi phương pháp, công cò làm việc cho Công ty và cho đơn vị mang lại hiệu quả rõ nét hoặc được khen thưởng về sáng tạo	Có ý kiến đóng góp đổi míi và áp dòng kiến thức, phương pháp, công cò làm việc cho đơn vị và công ty mang lại hiệu quả nhất định tuy chưa rõ nét	Sáng tạo và đổi míi phương pháp và công cò làm việc cho bản thõn làm tăng hiệu quả công việc được giao	Quan tõm áp dòng kịp thêi các quy trình, phương pháp, công cò míi được những ngưêi khác hoặc công ty khởi xưíng	Không có ý kiến đóng góp nhằm áp dòng các kiến thức míi vào cải tiến phương pháp và công cò làm việc. Chậm chạp trong công việc.
Tinh thần hợp tác	Tích cực hợp tác víi các cá nhõn và đơn vị khác hoàn thành nhiệm vò. Khởi xưíng các hoạt động nhằm tăng cưêng tính hợp tác giữa các cá nhõn và đơn vị. Phát hiện và đề nghị cải thiện tính hợp tác trong công ty	Tích cực hợp tác víi các cá nhõn và đơn vị khác hoàn thành nhiệm vò. Chủ động phối hợp víi các cá nhõn và đơn vị trong công việc	Có thái độ hợp tác trong công việc. Không bị nhắc nhở về tinh thần hợp tác	Bị nhắc nhở và kêu ca về tinh thần hợp tác một lần	Bị nhắc nhở về tinh thần hợp tác tõ 2 lần trở lên
Ý thức phát triển cá nhõn	Chủ động xõy dựng kế hoạch học tập bồi dưỡng cho mình về chuyên môn, ngoại ngữ và hoàn thành tốt kế hoạch đó. Tham gia tích cực công tác đào tạo chuyên môn do công ty tổ chức hoặc giao cho	Chủ động xõy dựng kế hoạch học tập bồi dưỡng cho mình về chuyên môn, ngoại ngữ và nhưng mức độ hoàn thành chưa cao do lý do công việc. Tham gia tích cực công tác đào tạo chuyên môn do công ty tổ chức hoặc giao cho	Tham gia tích cực công tác đào tạo chuyên môn, ngoại ngữ do công ty tổ chức. Hoàn thành kế hoạch bồi dưỡng chuyên môn do cty giao	Cá nhõn chưa có kế hoạch tự học tập bồi dưỡng. Vắng mặt không có lý do 01 buổi trong các khoá đào tạo do công ty tổ chức.	Cá nhõn chưa có kế hoạch tự học tập bồi dưỡng. Vắng mặt không có lý do 2 buổi trong các khoá đào tạo do công ty tổ chức. Không hoàn thành kế hoạch bồi dưỡng do công ty giao

5. Xõy dựng và ban hành quy trình đánh giá thành tích

Thông thưêng, doanh nghiệp cần xõy dựng và ban hành các văn bản chính sau:

1. Quy trình đánh giá thành tích

Quy trình được thiết kế theo nguyên lý quản trị theo quy trình (Management by Process), bao gồm các nội dung chính sau:

- Mòc đích của quy trình đánh giá thành tích

- Phạm vi áp dòng

- Các định nghĩa cơ bản (định nghĩa các phạm trù nêu trong quy trình)

- Sơ đồ quy trình: Sơ đồ các bưíc triển khai.

- Hưíng dẫn thực hiện các bưíc

- Các biểu mẫu đi kèm

- Quy định về lưu trữ tài liệu

2. Quy định về đối tượng đánh giá và chủ thể đánh giá (ai đánh giá ai).

3. Các biểu mẫu đánh giá (ví dò phiếu chấm điểm, hưíng dẫn chấm điểm, bảng tổng hợp kết quả đánh giá…)

Tại một số doanh nghiệp có quy mô lín, nên tổ chức đánh giá thí điểm trưíc khi nhõn rộng trên toàn doanh nghiệp.

6. Pháng vấn đánh giá thành tích: đánh giá thành tích và huấn luyện nhõn sự

Tuy nhiên, tại Việt Nam, rất ít doanh nghiệp triển khai pháng vấn trong đánh giá thành tích. Hoặc nếu có thì pháng vấn thưêng mang tính hình thức.

Quy trình pháng vấn đánh giá thành tích:

Chuẩn bị pháng vấn

- Lên lịch, phát tài liệu hơíng dẫn

- Xem xét trơíc các chỉ tiêu đã giao và kết quả đạt đươợc

- Chuẩn bị các tình huống, lập kế hoạch pháng vấn (trình tự các vấn đề sẽ đề cập, dự đoán các vấn đề nảy sinh, chuẩn bị phòng pháng vấn…)

Tiến hành pháng vấn

- Đón tiếp

- Nhắc lại các lần đánh giá trưíc đó

- Nhắc lại nhiệm vò và công việc của ngưêi được đánh giá

- Nhắc lại các tiêu chuẩn đánh giá: mòc tiêu và kết quả

- Đánh giá tổng thể: các mòc tiêu đó đạt được, phõn tích các khoảng cách

- Phõn tích các thay đổi hiện tại và tương lai liên quan đến công việc

- Thảo luận các giải pháp tăng cưêng trong công việc

- Phõn tích về các năng lực cá nhõn, điểm mạnh và yếu

- Trao đổi về mòc tiêu sắp tíi

- Thảo luận về các hoạt động đào tạo cần thiết

- Thảo luận về lộ trình công danh của ngưêi được đánh giá (nếu có thông báo trưíc)

Tổng kết và báo cáo

Chuẩn bị pháng vấn

Buổi chuẩn bị pháng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối víi hiệu quả pháng vấn. Chuẩn bị pháng vấn phải chó ý đến các nội dung chủ yếu sau đõy:

Hưíng dẫn chuẩn bị pháng vấn dành cho ngưêi được đánh giá

1. Công việc

- Nhiệm vò chính hiện nay là gì? Những thay đổi nào đó có trong kú qua?

- Các đặc thù của công việc, các công việc nào đòi hái phải có nỗ lực nhiều nhất?

- Công việc nào thích thó nhất? Kém thích thó nhất? Tại sao?

- Các khó khăn cơ bản gặp phải? Các phương thức và giải pháp đó áp dòng?

2. Mòc tiêu

- Các mòc tiêu đặt ra là gì?

- Kết quả đạt được so víi mòc tiêu đề ra?

- Nguyên nhõn thành công và hạn chế?

- Điểm mạnh và điểm yếu của bản thõn?

- Các kiến nghị và đề xuất cần thiết.

3. Tương lai

- Các công việc hiện nay có phù hợp víi mòc tiêu, nguyện vọng, sở trưêng của bản thõn?

- Các năng lực, kiến thức và kỹ năng của bản thõn đang được sử dòng như thế nào?

- Các công việc gì tôi có thể làm tốt?

- Lộ trình công danh của bản thõn?

- Nhu cầu học tập và đào tạo?

Hưíng dẫn chuẩn bị víi ngưêi pháng vấn

1. Xác định rõ mòc tiêu của buổi pháng vấn

2. Ấn định và đánh giá các mòc tiêu tác nghiệp

- Ít mòc tiêu

- Rõ ràng, hài hòa

- Khả thi

- Lượng hóa được

3. Xõy dựng danh mòc các cõu hái hưíng dẫn pháng vấn

Các lưu ý trong quá trình pháng vấn

Những việc nên làm để khuyến khích nhõn viên nói nhiều:

- Im lặng nghe họ nói một cách chăm chó, không ngắt lêi họ.

- Sử dòng các cõu hái thăm dò.

- Sử dòng các cõu khuyến khích

- Sử dòng các cõu hái lựa chọn

Trong quá trình pháng vấn, cần chó ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhõn viên thông qua những điều mà nhõn viên nói.

Những điều cần tránh trong pháng vấn đánh giá thành tích:

- Nói quá nhiều

- Hái các cõu hái chỉ để nhõn viên trả lêi "có", "không"

- Khuyên bảo nhõn viên

- Không nên nhạo báng, bông đùa nhõn viên.

- Không nên đi quá xa chủ đề.

Ba hiện tượng cần tránh trong đánh giá thành tích

1. Kiểu “Nghỉ giải lao”

2. Kiểu “Cõm Điếc”

3. Kiểu “Gia trưởng”

Một số kỹ thuật có thể sử dòng trong pháng vấn đánh giá:

 Tạo mối quan hệ giao tiếp: thõn thiện, thái độ õn cần, nói nhá, bình tĩnh, cơêi và trao đổi qua ánh mắt, giải thích rõ thủ tòc

 Lắng nghe: quan tõm, ánh mắt, nò cơêi, hành vi phi ngôn ngữ, giữ im lặng trõ khi phải lái vấn đề

 Cõu hái đóng: kiểm tra sự chính xác của thông tin

 Cõu hái mở: tạo sự tham gia…

Một số lỗi cần tránh trong pháng vấn đánh giá

 Gia trơưởng, độc thoại và áp đặt

 Nhõn viên và/hoặc lãnh đạo không hiểu ý

 Thiếu sự tham gia tích cực của lãnh đạo

 Phát triển theo cách suy luận toán học

 Lạm phát điểm

 Giao tiếp một chiều

 Cảm giác thiếu công bằng và chủ quan

7 yếu tố thành công của đánh giá thành tích

- Sự tham gia của nhà quản trị các cấp

- Đào tạo và chuẩn bị cho nhà quản trị về đánh giá thành tích

- Sự tham gia của nhõn viên

- Ảnh hưởng trực tiếp đến tương lai của nhõn viên

- Sự quan tõm của lónh đạo các cấp

- Tiêu chuẩn rõ ràng và sát thực

- Đánh giá là quá trình hỗ trợ và giám sát nhõn viên hoàn thành nhiệm vò (đánh giá được diễn ra không đơn thuần tại thêi điểm đánh giá).

Chương 6: một số hình thức đãi ngộ khác của doanh nghiệp

1. Một số khoản thu nhập bổ sung khác

Tuú tình hình và mong muốn, công ty có thể đưa ra một số khoản mòc đãi ngộ khác đối víi ngưêi lao động. Mặc dù các khoản đãi ngộ này không phải là tiền lương, nhưng nó nằm trong thu nhập tổng thể của ngưêi lao động. Theo quan điểm của nhóm nghiên cứu, các khoản thu nhập này sẽ ngày càng trở lên quan trọng, và nó là nội dung đàm phán giữa ngưêi lao động và ngưêi sử dòng lao động khi ký hợp đồng lao động. Nếu doanh nghiệp áp dòng chính sách tiền lương trọn gói, đõy có thể coi là những yếu tố cấu thành của tiền lương.

+ Cho ngưêi lao động vay vốn : hình thức này được áp dòng tương đối phổ biến trên thế giíi. Nhõn viên được công ty cho phép vay một số vốn víi quotas tuú theo vị trí chức danh của họ để tiến hành giải quyết các khó khăn riêng, học tập, gióp đỡ gia đình, thậm chí để đi cho vay lại để hưởng lãi xuất. Các đề xuất vay vốn sẽ được xem xét đề cao tín chấp.

+ Thưởng cổ phiếu : Hình thức này chỉ nên áp dòng đối víi cán bộ cao cấp hoặc những ngưêi có năng lực đặc biệt nhằm gióp họ gắn bó lõu dài víi công ty. Hình thức này được áp dòng tốt khi công ty còn đang trong giai đoạn khởi đầu. Ngưêi được thưởng sẽ cảm thấy được động viên đóng góp cho sự phát triển của công ty vì 0,1% cổ phiếu họ được thưởng hiện nay sẽ có giá trị rất lín trong 10 năm tíi. Có thể đưa ra các điều kiện cam kết khi trao cổ phiếu.

+ Thưởng trái phiếu : Hình thức này khác víi hình thức thưởng khác là tiền sẽ được giữ lại công ty và ngưêi được hưởng được hưởng lãi. Tuy nhiên ngưêi được hưởng vẫn có thể đi cầm cố, thế chấp, bán lại… Hình thức này có thể làm gia tăng độ cam kết của ngưêi được thưởng víi công ty và gióp ổn định khả năng chi trả của công ty.

+ Trang phòc, quần áo : ngoài đồng phòc, nhõn viên được công ty cho một khoản tiền để mua sắm quần áo.

+ Chi phí đi lại : hỗ trợ chi phí đi lại cho nhõn viên thưêng xuyên phải đi lại. Ngoài ra là hỗ trợ chi phí đi lại trong nhiều trưêng hợp việc riêng, hoặc đối víi ngưêi đảm nhiệm vị trí xa nhà được chế độ 1-3 lần về thăm nhà/năm.

+ Hỗ trợ tiền thuê nhà : chủ yếu dành cho cán bộ, nhõn viên trẻ, ngoại tỉnh nhằm gióp họ đỡ khó khăn hơn về nhà ở. Hình thức này cho phép linh hoạt mức lương. Công ty sẽ không cần cam kết mức lương cao vì trong nhiều trưêng hợp sẽ không tương thích víi hệ thống lương hiện tại, trong khi đó nhõn viên vẫn thấy tốt. Ngoài ra mức đóng bảo hiểm xã hội, y tế... còng giảm nhẹ.

+ Phần thưởng hiện vật : thưởng đồ trang sức, đồ lưu niệm, đồ gia dòng, thực phẩm… Phần thưởng này dùng trong các dịp lễ, tết,…

+ Xe của đơn vị : quy định trong trưêng hợp nào được công ty trang bị xe đi lại, mua xe riêng…

+ Điện thoại cá nhõn: hỗ trợ nhõn viên tiền mua điện thoại, tiền điện thoại và internet tháng…

+ Cấp thẻ thành viên các cõu lạc bộ nghề nghiệp và giải trí.

+ Học bổng cho con cái: học bổng cho con em có thành tích học tập xuất xắc.

+ Tiền ăn trưa: hỗ trợ nhõn viên tõ khoảng 10-20000đ/ngày tiền ăn trưa còng cho phép làm tăng thu nhập của nhõn viên mà không cần tăng lương cho họ.

+ Trợ cấp khó khăn

+ Các hoạt động vui chơi giải trí khác (vé xem phim…)

+ Hỗ trợ bảo hiểm nhõn thọ.

+ Hỗ trợ học phí đi học theo nguyện vọng cá nhõn.

2. Các chương trình thưởng cổ phiếu cho ngưêi lao động

2.1. Chương trình quyền chọn mua cổ phiếu (Employee Stock Purchase Plan - ESPP)

Chương trình chọn mua cổ phiếu cho phép ngưêi lao động được quyền mua cổ phiếu của chính doanh nghiệp đó ở một thêi điểm trong tương lai víi giá được ấn định tại thêi điểm phát hành quyền chọn mua.

Thông thưêng, giá mua có thể được cố định bằng số tuyệt đối, xác lập bằng giá thị trưêng của cổ phiếu ở một ngày xác định trưíc, hoặc bằng giá tại một ngày xác định trưíc nhõn víi một tỷ lệ chiết khấu nào đó. Trong trưêng hợp giá cổ phiếu của doanh nghiệp tại thêi điểm mà quyền mua có hiệu lực cao hơn so víi mức giá xác định trưíc, ngưêi sở hữu quyền mua sẽ thu được lợi nhuận ngay khi thực hiện quyền.

Đặc điểm chính của phương thức này là ngưêi lao động bá tiền tói của mình để mua cổ phiếu của doanh nghiệp và được hưởng chênh lệnh vì giá mua thưêng thấp hơn giá thị trưêng.

Đối víi những doanh nghiệp đại chóng mà cổ phiếu đó được niêm yết hoặc giao dịch trên thị trưêng OTC, giá cổ phiếu là giá giao dịch trên thị trưêng. Vì vậy giá trị của quyền chọn mua được xác định dễ dàng dựa trên hiệu số của giá thị trưêng và giá thực hiện của quyền mua.

Thông thưêng, quyền mua cổ phiếu thưêng được giíi hạn theo thu nhập của ngưêi lao động trong năm. Ngưêi lao động tự nguyện và phải đăng ký tham gia. Chênh lệnh giá trị giữa giá mua và giá thị trưêng thưêng được bù đắp bởi doanh nghiệp.

Tại nưíc ta, vào những giai đoạn thị trưêng chứng khoán lên cao, phương thức này áp dòng có hiệu quả khá lín vì ngưêi lao động được hưởng chênh lệnh do giá thị trưêng liên tòc gia tăng.

Ngược lại, tại các thêi điểm thị trưêng chứng khoán đi xuống, ngưêi lao động sẽ không mặn mà víi hình thức này.

2.2. Chương trình thực hiện quyền sở hữu cổ phiếu (Employee Stock Ownership Plan - ESOP)

Mòc đích chính của việc lập và sử dòng ESOP là dùng để trao quyền sở hữu doanh nghiệp cho ngưêi lao động và mua lại cổ phiếu tõ những cổ đông nghỉ hưu hoặc rêi bá doanh nghiệp.

Theo phương thức này, thông thưêng cổ phiếu không được bán hoặc thưởng trực tiếp mà được trao đổi cho cổ đông - ngưêi lao động thông qua ESOP. Công ty lập một quỹ tín thác, đóng góp cổ phiếu và tiền mặt của chính mình vào quỹ này. Cổ phiếu đóng góp vào quỹ có thể là cổ phiếu phát hành míi hoặc do công ty dùng tiền mặt để mua lại cổ phiếu đó phát hành. Tiền mặt dùng để góp vào quỹ có thể được trích tõ lợi nhuận của công ty hoặc lấy tõ nguồn vốn vay.

ESOP có ba công dòng chính như sau:

- Trao quyền sở hữu và chia sẻ lợi ích víi ngưêi lao động. ESOP là công cò quản trị dùng để thu hót, lưu giữ các nhõn viên giàu năng lực và kinh nghiệm. Công cò này tạo động lực cho các nhõn viên liên tòc phấn đấu, cùng đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp để rồi cùng hưởng những thành quả tõ việc gia tăng giá trị doanh nghiệp, víi tư cách là cổ đông, thông qua cổ tức và giá trị cổ phiếu gia tăng. Doanh nghiệp có thể có thể phát hành thêm cổ phiếu hoặc trái phiếu cho quỹ ESOP hoặc góp bằng tiền mặt. Giá trị đóng góp cho quỹ này có thể được coi là chi phí của công ty (tùy vào hệ thống thuế của tõng quốc gia) và làm giảm lợi nhuận chịu thuế thu nhập doanh nghiệp.

Tiêu chí dùng để phõn bổ cổ phiếu tõ ESOP cho nhõn viên thưêng là thõm niên công tác, hiệu quả và thành tích đạt được trong công việc. Thưêng thì ngưêi lao động được phõn phối cổ phiếu tõ ESOP mà không phải trả tiền.

Ngưêi lao động sở hữu cổ phiếu tõ ESOP có quyền biểu quyết trong những sự kiện lín của công ty hoặc trong nhiều trưêng hợp khác, tùy theo quy định của tõng công ty. Trong trưêng hợp công ty có quy định ràng buộc thêi gian hạn chế chuyển nhượng và biểu quyết, ngưêi sở hữu cổ phiếu tõ ESOP vẫn được hưởng cổ tức trong thêi gian hạn chế chuyển nhượng hoặc biểu quyết này. Tại các công ty đại chóng ở Mỹ, ngưêi sở hữu cổ phẩn phổ thông, bất kể dưíi hình thức nào, đều có quyền biểu quyết đối víi gần như tất cả các vấn đề của công ty.

- Mua lại cổ phiếu của cổ đông rêi khái công ty. ESOP được sử dòng để tạo ra một thị trưêng sẵn sàng cho giao dịch cổ phiếu của công ty. Khi có ngưêi lao động - cổ đông rêi khái công ty, tuú theo điều kiện quy định riêng trong tõng công ty, họ có thể tiếp tòc nắm giữ cổ phiếu công ty hoặc công ty cam kết mua lại lượng cổ phiếu này. Thông thưêng, công ty cam kết sẽ mua lại cổ phiếu theo giá thực tế trên thị trưêng tại thêi điểm giao dịch hoặc kèm theo một tỷ lệ chiết khấu nhất định.

- Vay tiền víi chi phí thấp. Khả năng sử dòng quỹ ESOP để vay tiền chính là đặc điểm nổi bật nhất của phương thức này so víi các phương thức chia sẻ lợi nhuận khác. Tại những nưíc phát triển, công ty có thể dùng ESOP để vay tiền mặt víi mòc đích sử dòng là mua cổ phiếu tõ công ty hoặc tõ những cổ đông hiện tại. Khi đó, công ty được khấu trõ thuế trên cả số tiền vay gốc và lói vay. Vì vậy, nếu được sử dòng tốt, ESOP sẽ mang lại hiệu quả sử dòng vốn cao cho công ty.

2.3. Một số ví dò đó áp dòng tại Việt Nam

2.3.1. QUY CHẾ CHƯƠNG TRÌNH CHỌN MUA CỔ PHIẾU CÔNG TY XYZ

A. Mòc tiêu của Chương trình.

Chương trình này tạo cơ hội cho cán bộ nhõn viên được chia sẻ hơn nữa những giá trị và thành công được tạo ra bởi công ty và, vì vậy, hưíng tíi các mòc đích sau dành cho cán bộ nhõn viên:

- Tối ưu hóa lợi ích của cán bộ nhõn viên thông qua các chương trình phóc lợi dành cho nhõn viên;

- Góp phần tạo thêm sự gắn bó, cống hiến dài hạn của cán bộ nhõn viên víi công ty;

- Tăng cưêng sự hoà đồng lợi ích của cán bộ nhõn viên víi lợi ích cổ đông; cán bộ nhõn viên được hưởng thành quả tõ chính sự cố gắng của mình víi tư cách cổ đông, qua đó tối đa hóa giá trị cổ phần của công ty;

B. Phạm vi áp dòng

- Chương trình được áp dòng cho tất cả cán bộ nhõn viên hiện đang có hợp đồng lao động víi công ty.

- Cán bộ nhõn viên ký hợp đồng lao động víi công ty sau khi Chương trình bắt đầu còng được quyền tham gia chương trình.

C. Phương thức phát hành cổ phần theo chương trình

Cán bộ nhõn viên có thể lựa chọn việc đăng ký số lượng cổ phần sẽ mua hoặc đăng ký mức lương tham gia Chương trình.

Đăng ký số lượng cổ phần sẽ mua:

Số lượng quyền mua cổ phần ESPP tối đa mà cán bộ nhõn viên được mua trong tháng (xác định theo nguyên tắc làm tròn toán học):

Số lượng quyền mua cổ phần ESPP tối đa mà cán bộ nhõn viên được mua trong tháng	=	Tổng lương trong tháng – 2.000.000
		(Giá trung bình thị trưêng đó được chiết khấu - 10.000)

Trong đó: Mức chiết khấu ban đầu được xác định là 15%. Căn cứ vào tình hình của tõng giai đoạn cò thể, Hội đồng quản trị có thể quyết định thay đổi mức chiết khấu nhưng trong mọi trưêng hợp không thấp hơn mức chiết khấu ban đầu là 15%.

Số lượng cổ phần đăng ký mua: Cán bộ nhõn viên có quyền đăng ký số lượng cổ phần ESPP mà cán bộ nhõn viên đó sẽ mua trong tháng víi điều kiện số lượng cổ phần đăng ký mua nhá hơn hoặc bằng số lượng quyền mua cổ phần ESPP tối đa mà cán bộ nhõn viên được mua trong tháng xác định theo công thức tại khoản trên.

Đăng ký mức lương tham gia Chương trình:

Đăng ký mức lương tham gia vào Chương trình: Cán bộ nhõn viên có quyền đang ký mức lương tham gia vào Chương trình, víi điều kiện mức lương tham gia này không vượt quá mức lương tham gia tối đa được tính theo công thức sau:

Mức lương tham gia tối đa = tổng lương trong tháng – 2.000.000

Số lượng cổ phần ESPP được quyền mua trong tháng sẽ tính theo công thức sau (xác định theo nguyên tắc làm tròn toán học):

Số lượng cổ phần CBNV được quyền mua trong tháng	=	Mức lương tham gia Chương trình
		(Giá trung bình thị trưêng đó được chiết khấu - 10.000)

Giá mua cổ phần ESPP

Cán bộ nhõn viên được quyền mua số lượng cổ phần ESPP được xác định theo các công thức víi giá mua bằng mệnh giá (10.000 đồng/cổ phần).

Kú phát hành cổ phần đăng ký mua:

Cổ phần được phát hành vào ngày 15 hàng tháng, kể tõ ngày 15/07/2007 đến hết ngày 15/06/2008.

D. Đăng ký tham gia, đăng ký số lượng cổ phần ESPP mà CBNV sẽ mua trong tháng, tạm dõng và chấm dứt việc tham gia chương trình

Hàng tháng, cán bộ nhõn viên có quyền đăng ký tham gia Chương trình;

Cán bộ nhõn viên đăng ký số lượng cổ phần ESPP sẽ mua hoặc mức lương tham gia Chương trình trong tháng muộn nhất vào ngày 15 của tháng đó. Trưêng hợp cho đến hết ngày 15 mà cán bộ nhõn viên không tiến hành đăng ký số lượng cổ phần ESPP sẽ mua hoặc mức lương tham gia trong tháng thì việc xác định số lượng cổ phần ESPP sẽ mua trong tháng hoặc mức lương tham gia như sau:

Nếu tháng trưíc đó cán bộ nhõn viên đăng ký theo số lượng cổ phần ESPP sẽ mua, thì số lượng cổ phần ESPP sẽ mua trong tháng được tính bằng:

+ Số lượng cổ phần ESPP cán bộ nhõn viên đó mua của tháng trưíc nếu số lượng cổ phần ESPP đó mua của tháng trưíc không cao hơn số lượng quyền mua cổ phần ESPP tối đa mà cán bộ nhõn viên được mua trong tháng; hoặc

+ Số lượng quyền mua cổ phần ESPP tối đa mà cán bộ nhõn viên được mua trong tháng đó nếu số lượng cổ phần ESPP đó mua của tháng trưíc cao hơn số lượng quyền mua cổ phần ESPP tối đa mà cán bộ nhõn viên được mua trong tháng.

Nếu tháng trưíc đó cán bộ nhõn viên đăng ký theo mức lương tham gia, thì mức lương tham gia trong tháng được tính bằng mức lương tham gia của tháng trưíc.

Cán bộ nhõn viên có thể tạm dõng tham gia Chương trình vào bất cứ thêi điểm nào. Thêi hạn cuối cùng thông báo tạm dõng tham gia Chương trình là ngày 15 hàng tháng.

Để tham gia lại vào Chương trình, cán bộ nhõn viên tiến hành đăng ký theo quy định nêu trên.

Quyền mua cổ phần theo Chương trình của cán bộ nhõn viênsẽ tự động chấm dứt trong các trưêng hợp sau:

- Hợp đồng lao động đó ký giữa CBNV và ABC bị chấm dứt trưíc khi Chương trình kết thóc;

- Tổng lương trong tháng của CBNV bị giảm xuống thấp hơn 2.400.000 đồng.

- Khi Chương trình kết thóc theo quy định tại Điều 9.

E. Quyền và nghĩa vò của cán bộ nhõn viên tham gia Chương trình

Quyền

- Trưíc khi tham gia Chương trình, cán bộ nhõn viên được phổ biến Quy chế này và các nội dung của Chương trình;

- Cán bộ nhõn viên có toàn quyền quyết định việc đăng ký, tạm dõng và tham gia lại vào Chương trình theo quy định nêu trên;

- Cán bộ nhõn viên có toàn quyền quyết định số lượng cổ phần ESPP sẽ mua trong tháng (nhưng không được vượt quá số lượng quyền mua cổ phần ESPP tối đa mà cán bộ nhõn viên được mua trong tháng), hoặc mức lương tham gia trong tháng (nhưng không vượt quá mức lương tham gia tối đa trong tháng).

- Được hưởng mọi quyền và lợi ích như các cổ đông sở hữu cổ phần phổ thông khác được phát hành vào cùng thêi điểm và được quyền chuyển nhượng cổ phần theo quy định của pháp luật.

Nghĩa vò

- Cán bộ nhõn viên có trách nhiệm đăng ký, thông báo tạm dõng (nếu có) việc tham gia Chương trình theo quy định.

- Cán bộ nhõn viên có trách nhiệm nghiên cứu kỹ nội dung của Chương trình quy định tại Quy chế này trưíc khi đăng ký tham gia Chương trình.

2.3.2. Chương trình thưởng cổ phiếu của công ty XYZ

A. Mòc tiêu

Chương trình nhằm mòc tiêu kích hoạt nhõn viên tăng hiệu quả làm việc, tạo cơ hội chia sẻ giá trị gia tăng & lợi nhuận và cơ hội sở hữu cổ phần của công ty, đồng thêi gia tăng hình ảnh và giá trị của công ty & mọi nhõn viên, tõ cấp Quản lý cơ sở đến cấp Quản lý cấp cao, các nhõn viên chủ chốt … trong việc nỗ lực đóng góp gia tăng lợi nhuận cho các hoạt động KD-SX.

B. Đối tượng áp dòng

Chương trình ESOP áp dòng víi các đối tượng khác nhau, víi mức cam kết hoàn thành mòc tiêu khác nhau và sự nỗ lực tối đa của những nhõn viên tham gia chương trình ESOP. Đối tượng tham gia chương trình ESOP gồm :

+ Thành viên Ban lónh đạo, các quản lý cao cấp.

+ Các nhõn viên chủ chốt.

+ Các chuyên viên đặc trách.

+ Các nhõn viên có thành tích xuất sắc, được Tổng giám đốc phê duyệt tham gia chương trình.

+ Nhõn viên đó ký hợp đồng lao động và làm việc tõ 1 năm.

C. Điều kiện tham dự

+ Tuõn thủ các điều khoản quy định của chương trình.

+ Mọi nhõn viên cần nỗ lực nhiều hơn trong việc đạt mòc tiêu được giao phó và ngày càng đưa hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn.

+ Mọi thông tin hoạt động kinh doanh sẽ chia sẻ cho các thành viên tham gia ESOP.

+ Mọi quyền lợi của thành viên tham gia ESOP được quy định chi tiết trong Quy chế cổ đông công ty.

D. Các hình thức áp dòng

+ Nhận lương bằng cổ phiếu hay một phần cổ phiếu có mệnh giá gốc. Hình thức này áp dòng cho các Lónh đạo cao cấp, Ban Điều hành, các nhõn viên có tiềm năng lín được đánh giá cao, được phê duyệt tham gia chương trình. Ngưêi mua có quyền giữ lại hay sang nhượng sau khi sở hữu số cổ phiếu này víi bất kú ai, ở đõu, lóc nào. Công ty còng sẽ bảo đảm việc mua lại số cổ phiếu này khi bạn có nhu cầu sang nhượng.

+ Quyền mua cổ phiếu vào cuối năm víi giá ưu đói, do Hội đồng quản trị quyết định. Cơ sở chính là mức độ hoàn thành mòc tiêu, thành tích KPI mà nhõn viên được giao tõ đầu năm.

+ Cổ phiếu thưởng mệnh giá gốc dành cho nhõn viên míi cộng tác víi Công ty (thu hót nhõn viên giái tõ bên ngoài), đảm nhận các mòc tiêu hoặc dự án thử thách lín và đạt kết quả thành công xuất sắc. Nhõn viên tài năng khi cộng tác víi công ty sẽ có cơ hội trở thành cổ đông của công ty nếu đạt thành tích xuất sắc, vượt trội qua các mòc tiêu dự án hoặc công trình nghiên cứu được Hội Đồng đánh giá là hiệu quả, mang lại kết quả thiết thực và áp dòng được.

+ Cổ phiếu thưởng đột xuất nhõn dịp sự kiến lín trong năm hoặc lễ kỷ niệm. Cán bộ nhõn viên được thưởng một số cổ phiếu víi mệnh giá gốc trong trưêng hợp công ty có sự kiện đặc biệt hoặc có lễ kỷ niệm lín trong năm.

+ Cổ phiếu thưởng cho nhõn viên có thành tích đặc biệt trong năm, thông qua các chỉ số vượt trội về kinh doanh. Số lượng cổ phiếu tùy thuộc vào hiệu quả mang lại và do Hội đồng quản trị quy định.

QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TY XYZ

BẢNG THEO DÕI TÍNH HIỆU LỰC

STT	ĐÓNG DẤU	NGƯỜI ĐÓNG DẤU	NGÀY

	BIÊN SOẠN	KIỂM TRA	PHÊ DUYỆT
Họ và tên
Ký
Ngày

1. Mòc đích

Quy trình này được xác lập nhằm đáp ứng các yêu cầu sau:

- Xác lập mức độ hoàn thành nhiệm vò của tõng cá nhõn trong công ty phòc vò cho thực hiện các chế độ đói ngộ.

- Làm rõ nguyên nhõn hoàn thành và không hoàn thành nhiệm vò của tõng cá nhõn, tõ đó định hưíng các giài pháp cho kú tiếp theo.

2. Phạm vi áp dòng

Quy trình này áp dòng cho toàn hệ thống chất lương công ty A.

3. Định nghĩa

GĐ : Giám đốc

CBNV : Cán bộ Nhõn viên.

Phòng NS : Phòng Nhõn sự.

4. Diễn giải thực hiện

- Việc đánh giá nhõn sự trên toàn công ty sẽ được thực hiện định kú 03 tháng một lần.

- Ngưêi đánh giá là cán bộ quản lý trực tiếp của ngưêi được đánh giá.

- Quy trình đánh giá đi theo các bưíc chính sau:

4.1. Đánh giá việc hoàn thành kế hoạch của kú trưíc và đề ra kế hoạch công tác cho kú tiếp theo

- Căn cứ vào mức độ hoàn thành các chỉ tiêu công tác được giao trong kú trưíc, tõ ngày 01 đến ngày 04 của tháng đầu kú, CBNV tự đánh giá mức độ hoàn thành đối víi mỗi chỉ tiêu, tự đề ra chỉ tiêu kế hoạch trong kú tiếp theo và điền vào mẫu MB–ĐGNS. Các bưíc tự đánh giá như sau

+ Bưíc 1: Xác định các chỉ tiêu chi tiết đánh giá mức độ hoàn thành công việc và trọng số. Căn cứ vào phần xác định các nhiệm vò được giao trong kú (tại mòc II của mẫu đánh giá nêu ra trong kú trưíc) và một số nhiệm vò phát sinh trong kú, CBNV điền vào mẫu ĐGNS các nhiệm vò và công việc và trọng số (Mẫu ĐGNS để mở víi nhiệm vò 1, nhiệm vò 2…).

+ Bưíc 2: Cho điểm tõng chỉ tiêu theo hưíng dẫn tại phò lòc PLĐGNS.

+ Bưíc 3: Tính điểm bình quõn.

- Tõ ngày 05 đến ngày 08 của tháng đầu kú, phò trách đơn vị có trách nhiệm xem xét phần tự đánh giá của mỗi CBNV trong đơn vị mình quản lý, sau đó thực hiện việc đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch đối víi tõng chỉ tiêu của mỗi CBNV thuộc diện mình đánh giá.

- Tõ ngày 09 đến ngày 13 của tháng đầu kú, phò trách đơn vị sẽ trực tiếp trao đổi víi tõng CBNV thuộc diện mình đánh giá, đi đến thống nhất về kết quả đánh giá còng như kế hoạch đề ra cho kú tiếp theo.

- Mẫu đánh giá nhõn sự MB–ĐGNS và Bảng tổng hợp đánh giá nhõn sự của đơn vị theo mẫu MB–ĐGNS/01 được hoàn tất và sao thành 03 bản, 01 bản do phò trách đơn vị giữ để theo dõi, 01 bản chuyển cho CBNV và 01 bản được gửi về Phòng NS trưíc ngày 15 của tháng đầu kú.

4.2 Xem xét và đánh giá việc thực hiện kế hoạch đó được đề ra đầu kú:

Vào tháng giữa kú, phò trách các đơn vị có trách nhiệm xem xét việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoach đó được đề ra đầu kú của mỗi CBNV thuộc đơn vị mình quản lý, trên cơ sở đó có những điều chỉnh và hỗ trợ phù hợp để CBNV có thể hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch để ra đầu kú.

4.3 Tổng hợp kết quả đánh giá và xử lý thông tin phản hồi:

Phòng NS có trách nhiệm:

- Tổng hợp, lưu trữ và theo dõi kết quả đánh giá của CBNV trên toàn công ty.

- Xem xét và phối hợp víi các đơn vị có liên quan xử lý các thông tin phản hồi về kết quả đánh giá.

- Sử dòng kết quả đánh giá để xõy dựng hoặc lựa chọn các chương trình đào tạo phù hợp nhằm nõng cao trình độ chuyên môn nghiệp vò, kỹ năng và năng lực của CBNV, xõy dựng các chương trình phát triển nguồn nhõn lực nhằm khai thác và sử dòng tối ưu những khả năng và tiềm năng của nguồn nhõn lực nhằm đáp ứng hiệu quả các yêu cầu phát triển của Công ty.

- Kết quả đánh giá nhõn sự là cơ sở cho việc phõn bổ thu nhập kinh doanh bổ xung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng và kỷ luật.

5. Các mẫu biểu kèm theo

TT	MÓ HIỆU	TÊN MẪU BIỂU
1	QTĐGNS	Quy trình đánh giá nhõn sự
2	MB-ĐGNS	Phiếu chấm điểm
3	MB-ĐGNS/01	Bảng Tổng hợp đánh giá của đơn vị
4	PLĐGNS	Hưíng dẫn chấm điểm

Công ty Cổ phần tư vấn giáo dòc Việt Nam (EduViet) Ví dò về quy chế tiền lương và đánh giá nhõn sự Mó hiệu: EduViet/tài liệu huấn luyện Ngày hiệu lực: ..../..../.... Lần ban hành/sửa đổi: 03/08 Trang …./…. QUY CHẾ LƯƠNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH (Tài liệu tham khảo phòc vò huấn luyện và đào tạo)
	Soạn thảo	Soát xét	Phê duyệt
Ký tên
Họ tên

Theo dõi sửa đổi

Stt	Lần sửa đổi	Ngày sửa đổi	Nội dung	Trang

1. Nguyên tắc

Trả lương theo thoả thuận giữa Công ty và cán bộ nhõn viên (CBNV), đảm bảo lợi ích của CBNV và công ty theo đóng quy định của pháp luật. Lương và thu nhập của CBNV được quyết định dựa trên phạm vi, trách nhiệm, vai trò, năng lực và thành tích công tác của chính bản thõn CBNV, còng như kết quả kinh doanh, chính sách và chiến lược của công ty. Công ty thực hiện trả lương theo nguyên tắc 3P: chức danh (Position), con ngưêi (Person) và thành tích công tác (Performance).

Lương và phò cấp của CBNV được đảm bảo công bằng về mặt nội bộ và cạnh tranh so víi thị trưêng lao động nhằm thu hót, động viên và giữ những CBNV có năng lực và gắn bó lõu dài víi công ty.

2/ Phạm vi

Áp dòng cho tất cả các cán bộ nhõn viên chính thức của công ty. Các đối tượng hợp đồng lao động thêi vò, cộng tác viên không thuộc phạm vi điều chỉnh của của quy chế tiền lương này.

3/ Định nghĩa:

- Mức lương tối thiểu: là mức lương do nhà nưíc quy định hiện hành và điều chỉnh tõng thêi kú cho phù hợp.

- Lương cơ bản (LCB): là mức lương tương ứng víi tõng chức danh công việc trong công ty, đó bao gồm cả phò cấp trách nhiệm và chức vò. LCB được xác định dựa trên cơ sở xác định giá trị công việc, Chưa trõ các khoản đóng góp theo quy định như thuế thu nhập cá nhõn, BHXH, BHYT. Lương cơ bản chưa bao gồm các khoản phò cấp

- Phò cấp: các khoản phò cấp thêm vào lương cơ bản theo chính sách phò cấp của Công ty.

- Lương kinh doanh: là mức lương được nhận của nhõn viên theo kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Mức lương kinh doanh tương ứng víi ba mức xếp loại mức độ hoàn thành công việc.

- Lương thưởng: Là tổng mức lương được nhận của ngưêi lao động bao gồm lương chức danh công việc, phò cấp, lương kinh doanh.

- Lương tháng thuần: là mức lương tháng được nhận của ngưêi lao động sau khi trõ đi các khoản giảm trõ như bảo hiểm xó hội, bảo hiểm y tế, thuế thu nhập theo quy định của pháp luật.

- Lương tháng thứ 13: là số tiền được thưởng của mỗi nhõn viên theo kết quả kinh doanh của công ty vào cuối năm, tính trên cơ sở LCB.

- Thu nhập kinh doanh bổ sung: được phõn bổ theo thành tích và kết quả công tác của mỗi CBNV và của tõng đơn vị trong công ty. Quỹ thu nhập kinh doanh bổ sung được xác định trên cơ sở lợi nhuận trưíc thuế theo một tỷ lệ nhất định được Hội đồng quản trị thông qua.

- Thưởng theo thành tích cuối năm: dựa trên mức độ hoàn thành chỉ tiêu được giao hàng năm cho tõng chức vò, bộ phận và theo chính sách của Công ty. Quỹ khen thưởng cuối năm được trích tõ lợi nhuận thuần sau thuế.

- Các chế độ phóc lợi khác: là các khoản phóc lợi của công ty áp dòng chung cho toàn thể CBNV trong công ty.

- Thưởng đột xuất: là mức thưởng theo kết quả công tác đặc biệt của cán bộ nhõn viên. Thưởng đột xuất bao gồm thưởng theo kết quả bán hàng, thưởng sáng kiến,...

4. Cấu tróc thu nhập của cán bộ nhõn viên

Thu nhập của cán bộ nhõn viên bao gồm các thành phần chính sau:

- Thu nhập tháng: TNtháng = LCB + Pc + Lkd + Các khoản khác

Trong đó:

LCB: Lương cơ bản được xác định theo ngạch bậc lương của tõng chức danh.

Pc: Phò cấp

Lkd: Lương kinh doanh

Các khoản khác bao gồm tiền ăn trưa, ăn ca hoặc một số khoản tương đương lương.

- Thu nhập kinh doanh bổ sung theo quý:

Ngoài thu nhập theo tháng, khi Công ty kinh doanh có lói, chất lượng các hoạt động kinh doanh được nõng cao thì mỗi cán bộ nhõn viên có thể được nhận thêm thu nhập kinh doanh bổ sung theo quý, theo năm.

- Thưởng theo thành tích cuối năm:

Khi công ty làm ăn có lói, chất lượng các hoạt động kinh doanh được nõng cao thì cán bộ nhõn viên có thể được nhận them thưởng theo thành tích cuối năm. Công ty có 2 loại thưởng:

+ Thưởng tháng lương thứ 13: Mức thưởng bằng số tháng được thưởng nhõn víi mức lương chức danh công việc của các cá nhõn được thưởng. Số tháng thưởng do Tổng giám đốc quyết định.

+ Thưởng phõn bổ theo các đơn vị. Quỹ thưởng phõn bổ theo các đơn vị căn cứ trên mức độ hoàn thành kế hoạch công tác của đơn vị đó. Quỹ thưởng của đơn vị sẽ được chia cho CBNV theo kết quả đánh giá thành tích trong năm.

- Thưởng thành tích đặc biệt:

Cá nhõn có thành tích công tác đặc biệt được Công ty thưởng ngay. Mức thưởng do Giám đốc quyết định theo đề nghị của Trưởng đơn vị.

5. Lương cơ bản và điều chỉnh lương cơ bản (lương theo chức danh công việc)

5.1. Thang ngạch lương cơ bản

Lương cơ bản trả dựa trên chức danh công việc đảm nhận. Cấp bậc chức vò được xác định qua:

· Mức độ tác động và đóng góp cho kết quả của Công ty.

· Mức độ giao tiếp theo yêu cầu cò thể của chức vò.

· Mức độ sáng tạo của tõng chức vò yêu cầu và mức độ phức tạp của tõng vấn đề mà tõng chức vò cò thể giải quyết trong công việc hàng ngày.

· Mức độ kiến thức và kinh nghiệm cần thiết cho tõng chức chức vò để thực hiện trách nhiệm của mình quản lý các chức vò khác.

Tiến trình đánh giá các chức vò được thể hiện dựa trên bảng mô tả công việc của tõng chức vò, sự pháng vấn các cán bộ quản lý trực tiếp, cấp trưởng phòng và giám đốc víi sự góp ý của tư vấn.

Khi có thay đổi liên quan đến quy mô và cấu tróc của Công ty dẫn đến sự thay đổi trách nhiệm và vai trò của một hay nhiều chức vò thì phải tiến hành đánh giá lại các chức vò theo phương pháp nêu trên.

Khi có thay đổi liên quan đến quyền hạn và trách nhiệm của các cá nhõn thì cần đánh giá lại giá trị công việc để quyết định mức LCB phù hợp.

Khi phát sinh các công việc míi, phòng nhõn sự có trách nhiệm đánh giá giá trị công việc để quyết định mức lương cơ bản tương ứng.

Thang ngạch nội bộ của công ty được xõy dựng linh hoạt, bao gồm các dải lương V. Cò thể, giá trị công việc trong công ty được chấm trên thang điểm 1000.

Tuú theo quy mô phát triển của công ty trong tõng giai đoạn để quyết định số dải lương V phù hợp.

Tuú theo tình hình trả lương trên thị trưêng lao động để quyết định mức LCB tương ứng.

Víi quy mô nhõn sự và kết cấu nhõn sự như hiện nay, công ty tạm thêi sử dòng 5 dải lương V, tương ứng víi 5 nhóm đối tượng công việc, 50 bậc lương.

Ngạch lương	Mô tả quyền hạn	Bậc lương
V5	Có khả năng xõy dựng & thực hiện chiến lược, chính sách, KHKD của công ty ở diện rộng.	V41-V50
V4	Có khả năng định hưíng chiến lược, chính sách và kế hoạch triển khai công việc. Được ủy quyền và độc lập chịu trách nhiệm về mảng công việc được giao phó. Có thõm niên công tác. Có thành tích công tác xuất sắc/đặc biệt.	V31-V40
V3	Có kỹ năng để quản lý/thực hiện nhiều công việc phức tạp. Có khả năng định hưíng và chủ động triển khai độc lập cao, các công việc trong phạm vi Quản lý. Có khả năng phõn công, quản lý và giám sát các chuyên gia/chuyên viên trong phạm vi quản lý.	V21-V30
V2	Có kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Làm việc theo quy trình chung, tuõn thủ chế độ báo cáo víi Cán bộ Quản lý trực tiếp. Được trao quyền thực hiện các công việc trong phạm vi nhất định.	V11-V20
V1	Có kỹ năng thực hiện các công việc đơn giản, không đòi hái bằng cấp chuyên môn. Thực hiện các công việc theo quy trình sẵn có và theo tõng yêu cầu cò thể.	V1-V10

Mỗi cá nhõn sẽ được thưởng một mức LCB thuộc dải lương tương ứng víi mức điểm mình có. Thang bảng lương chi tiết được quy định tại phò lòc 1 của quy chế này.

5.2. Điều chỉnh thang lương cơ bản

Hàng năm, công ty có điều chỉnh đơn giá tiền lương theo mức lạm phát và theo tình hình tăng lương trên thị trưêng nhằm duy trì sức mạnh cạnh tranh.

LCB của CBNV sẽ được điều chỉnh theo hệ số điều chỉnh do giám đốc quyết định.

Hội đồng xét duyệt nõng lương do giám đốc chủ trì theo đề nghị của Trưởng phòng nhõn sự theo đề xuất của các trưởng đơn vị.

5.3. Tăng lương

Vào tháng 02 hàng năm, Hội đồng xét duyệt nõng lương sẽ xem xét các trưêng hợp có thành tích công tác tiên tiến, xuất sắc để xét nõng lương. Trưíc đó, các phò trách đơn vị có trách nhiệm căn cứ vào quy chế tiền lương để lập danh sách đề nghị nõng lương và nộp về công ty.

Các cá nhõn có số lần đoạt loại C lín hơn hoặc bằng 2 trong 12 kú đánh giá trưíc đó sẽ không được xem xét tăng lương.

Cá nhõn bị kỷ luật bằng văn bản tõ khiển trách trở lên trong thêi gian 12 tháng trưíc đó sẽ không được xét tăng lương.

Cá nhõn có ngày nghỉ trong năm tính đến thêi điểm xét nõng lương vượt quá 30 ngày không được xem xét tăng lương (không bao gồm những ngày nghỉ theo quy định của pháo luật như nghỉ phép theo luật, nghỉ lễ tết, nghi thai sản, nhhỉ hiếu hỉ…)

Niên hạn ấn định cho tõng thang ngạch để ngưêi nắm giữ chức vò có thể hội đủ các kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành trách nhiệm và vai trò mà chức vò đó đòi hái, thành tích công tác và mức độ đóng góp của mỗi cá nhõn đối víi Công ty. Niên hạn được ấn định là 2 năm.

Các trưêng hợp tăng lương trưíc niên hạn do giám đốc quyết định dựa trên đề nghị của các trưởng đơn vị và của Trưởng phòng nhõn sự.

Thông thưêng, cá nhõn được tăng 01 bậc lương. Trưêng hợp tăng vượt bậc do Hội đồng xét duyệt nõng lương quyết định.

6. Các khoản phò cấp

Lương trả theo cá nhõn tập trung vào các tiêu chí liên quan đến cá nhõn như mức độ năng lực, thõm niên, mức độ độc hại trong môi trưêng làm việc. Lương trả theo cá nhõn sẽ được thể hiện qua các loại phò cấp.

6.1. Phò cấp thõm niên (PCTN)

Nhằm công nhõn sự trung thành và khuyến khích sự gắn bó của các cán bộ nhõn viên, hưíng tíi việc xõy dựng một đội ngò cán bộ nhõn viên giàu kinh nghiệm và có kiến thức sõu rộng về hoạt động của Công ty.

Mức phò cấp: cứ 2 năm công tác tại Công ty được hưởng 1% lương cơ bản (không bao gồm thêi gian thử việc, học việc) và mức lương tối đa là 5% mức lương cơ bản.

Thêi gian thõm niên được bắt đầu tính tõ ngày bắt đầu ký hợp đồng lao động chính thức víi Công ty.

6.2. Phò cấp độc hại (PCĐH)

Nhằm đền bù cho các cán bộ, nhõn viên đảm nhận những vị trí công tác trong môi trưêng độc hại, đối tượng được do công đoàn đề xuất.

Mức phò cấp độc hại áp dòng là 120.000đ/tháng.

6.3. Phò cấp đắt đá và phò cấp khu vực

Phò cấp đắt đá áp dòng cho CBNV làm việc tại Thành phố Hổ Chí Minh. Mức phò cấp là 300.000đ/ngưêi/tháng.

Phò cấp khu vực áp dòng cho CBNV làm việc tại các khu vực thị trưêng khó khăn như miền nói, tỉnh xa. Mức phò cấp là 300.000đ/ngưêi/tháng.

6.4. Hỗ trợ ăn trưa, ăn ca

Công ty hỗ trợ tiền ăn trưa cho các đối tượng lao động. Mức hỗ trợ do giám đốc quyết định theo đề nghị của Trưởng phòng NVTH và HCNS theo các mức tương đương víi tõng khu vực thị trưêng.

6.5. Phò cấp thu hót (PCTH)

Phò cấp thu hót nhằm trả cho các cán bộ nhõn viên đảm nhận những chức vò đang bị thu hót hay khan hiếm trên thị trưêng lao động hoặc những chức vò Công ty gặp phải khó khăn trong công tác tuyển dòng. Mức phò cấp áp dòng cho tõng trưêng hợp cò thể do giám đốc quyết định theo đề nghị của Trưởng phòng nhõn sự, tối đa không quá 100% lương cơ bản. Trưêng hợp khác do Hội đồng quản trị quyết định.

Mức phò cấp thu hót sẽ được điều chỉnh dựa trên hoạt động của thị trưêng lao động và tình hình khan hiếm nhõn sự cho tõng chức vò cò thể.

6.6. Phò cấp đặc thù khác (PCĐT)

Phò cấp này dung để điều chỉnh tăng lương của một số nhõn viên mà không tăng bậc lương. Cò thể được sử dòng cho các trưêng hợp làm kiêm nhiệm, quyền, lái xe do phải làm ngoài giê nhiều, hoặc trong các trưêng hợp phải luõn chuyển cán bộ đi làm những nhiệm vò đặc thù. Mức độ cấp do giám đốc nghiên cứu và quyết định.

7. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc và trả lương kinh doanh

7.1. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Hàng tháng, CBNV được đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong tháng. Căn cứ trên kết quả đánh giá, phòng nhõn sự sẽ tính toán mức lương kinh doanh cho tõng cá nhõn.

Mức độ hoàn thành công việc được chia thành ba mức :

A : Hoàn thành tốt nhiệm vò.

B : Hoàn thành nhiệm vò.

C : Chưa hoàn thành nhiệm vò

Vào ngày 25 hàng tháng, cán bộ nhõn viên tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình theo mẫu biểu đánh giá tại phò lòc, chuyển cho phò trách để đánh giá lại và thống nhất.

Kết quả đánh giá được tổng hợp gửi về phòng nhõn sự trưíc ngày 27 hàng tháng để tính lương kinh doanh cho CBNV.

Những trưêng hợp có thành tích đặc biệt trong tháng cần khen thưởng, trưởng đơn vị lập danh sách gửi về phòng nhõn sự cùng kết quả đánh giá.

Víi các trưởng đơn vị, trưởng đơn vị tiến hành tự đánh giá và chuyển kết quả đánh giá về cho giám đốc hoặc phó giám đốc phò trách trực tiếp để xin ý kiến về kết quả tự đánh giá.

Víi ban giám đốc, việc đánh giá do HĐQT tiến hành theo quy định riêng.

7.2. Lương kinh doanh

Lương kinh doanh được tính theo tháng căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc của CBNV. Lương kinh doanh được sử dòng nhằm tạo động lực cho ngưêi lao động và đảm bảo công bằng.

Trong giai đoạn sắp tíi, lương kinh doanh chiếm khoảng 30% thu nhập tháng của ngưêi lao động.

Căn cứ vào mức độ đánh giá để xếp loại để tính hệ số tính lương kinh doanh (hệ số k1)

- Xếp loại A: k1=1,1

- Xếp loại B: k1=0,9

- Xếp loại C: k1=0,7

Lương kinh doanh =LCB x 0.3 x k1

Víi ban giám đốc, hệ số lương kinh doanh là 1.

8. Thu nhập kinh doanh bổ sung theo quý

Quỹ thu nhập kinh doanh bổ sung Q1.

Quỹ thu nhập kinh doanh bổ sung được xác định trên cơ sở lợi nhuận trưíc thuế so víi vốn điều lệ của Công ty theo một tỷ lệ nhất định, được tính tạm trích hàng quí và quyết toán theo lợi nhuận trưíc thuế cả năm. Cách tính Q1 cò thể sau:

Quỹ thu nhập kinh doanh bổ sung Q1=10% lợi nhuận trưíc thuế của quý nếu mức lợi nhuận đạt trên 10%, =5% nếu mức lợi nhuận đạt dưíi 10% và = 0 nếu mức lợi nhuận thấp hơn 0. Mức trích có thể được thay đổi theo quyết định của giám đốc.

Nguyên tắc phõn bổ qòy thu nhập kinh doanh (Q1)

Giám đốc sẽ quyết định quỹ thu nhập bổ sung Q1 cho tõng đơn vị phòng ban trong doanh nghiệp. Giám đốc có thể tham khảo ý kiến của các thành viên khác như kế toán trưởng, các trưởng phòng.

Quỹ thu nhập bổ sung của đơn vị sẽ được chia cho CBNV của đơn vị dựa trên hệ số lương cơ bản và kết quả đánh giá thành tích của cá nhõn.

9. Khen thưởng cuối năm

Cuối năm Công ty sẽ trích tõ lợi nhuận thuần sau thuế để hình thành quỹ khen thưởng cuối năm (Q2).

Quỹ Q2 sẽ được phõn bổ như sau:

Chi trả tháng lương cơ bản thứ 13. Số tháng lương do giám đốc quyết định theo mức chi trả của Công ty. Những cá nhõn bị kỷ luật tõ khiển trách trở lên hoặc những cá nhõn có thêi gian nghỉ việc riêng trong năm trên 30 ngày không được xét.

TGĐ sẽ quyết định phõn bổ quỹ khen thưởng còn lại cho tõng đơn vị. Các đơn vị xác định mức phõn bổ cho tõng cá nhõn. Về nguyên tắc, việc phõn bổ sẽ được tiến hành theo hệ số đánh giá thành tích K2i. Tuy nhiên, mức khen thương phải căn cứ vào kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong năm. Cò thể, víi các cá nhõn được xếp loại C 2 lần trong năm không được khen thưởng. Víi cá nhõn có số lần xếp loại B và C trên 4 lần trong năm được nhận 50% số tiền thưởng tương. Số tiền còn lại được chia cho các cá nhõn còn lại trong đơn vị.

Giám đốc có quyền quyết định mức khen thưởng cá biệt đối víi các cán bộ nhõn viên Công ty.

10. Thưởng theo thành tích đặc biệt

Các cá nhõn và tập thể có sáng kiến góp phần làm nõng cao năng suất lao động, giảm chi phí sẽ được khen thưởng ngay. Mức khen thưởng do giám đốc quyết định theo đề nghị của Trưởng đơn vị.

Hàng tháng, trưởng các đơn vị căn cứ vào kết quả đạt được của CBNV thuộc đơn vị mình phò trách, lập danh sách đề nghị khen thưởng đặc biệt, gửi về phòng nhõn sự để trình giám đốc quyết định.

11. Tiền lương áp dòng đối víi các nhõn viên thử việc

Mức lương áp dòng trong thêi gian thử việc bằng 70% mức lương cơ bản của chức danh công việc đảm nhận (không có các loại phò cấp và thu nhập kinh doanh bổ sung).

Việc rót ngắn thêi gian thử việc được quyết định trên cơ sở kết quả học tập và công tác của nhõn viên và do giám đốc trực tiếp ra quyết đinh.

12. Quy định về đóng BHXH và BHYT cho cán bộ nhõn viên thực hiện quy định của Nhà nưíc, do Trưởng phòng nhõn sự và Kế toán trưởng trực tiếp hưíng dẫn thực hiện.

13. Các quy định khác

CBNV đi dự họp, hội nghị, hoạt động phong trào, đi công tác do Công ty cử đi được hưởng nguyên lương.

CBNV được công ty cử đi học tập bồi dưỡng theo yêu cầu công việc thì được hưởng nguyên lương trong thêi gian đi học. Nếu đi học dài ngày có học bổng cao hơn lương cơ bản thì được hưởng 40% lương cơ bản.

CBNV tự nguyện xin nghỉ việc để đi học tập đào tạo nõng cao kiến thức, được Công ty đồng ý nhưng không được cử đi không được hưởng lương trong thêi gian đi học.

CBNV nghỉ ốm đau, thai sản, tai nạn, chữa bệnh được trả lương theo quy định của Nhà nưíc tõ nguồn BHXH căn cứ trên các hồ sơ cần thiết theo quy định của BHXH và bảng chấm công của đơn vị.

CBNV được giám đốc đồng ý cho đi nghĩ dưõng sức, nghỉ mát theo chế độ hàng năm, đi thăm quan du lịch trong và ngoài nưíc thì thêi gian này được tính vào ngày nghỉ phép.

CBNV có thêi gian công tác liên tòc tại Công ty (4 năm víi nhõn viên và 3 năm víi cán bộ quản lý) và có thành tích công tác tốt có thể được xem xét cho đi nghỉ mát, thăm quan trong và ngoài nưíc (ngoài các chương trình tổ chức cho toàn thể Công ty). Mức hỗ trọ của Công ty được tính toán trên cơ sở mức lương cơ bản và kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của CBNV. Mức cao nhất là 2 tháng lương cơ bản.

14. Việc chi trả lương và phò cấp

Hợp đồng lao động của mỗi cán bộ nhõn viên được ghi chép mức cấp bậc chức vò, bậc lương của mỗi ngưêi và các loại phò cấp nếu có. Khi có sự thay đổi về lương hoặc phò cấp sẽ được bổ sung bằng các quyết định và được coi như phò lòc của HĐLĐ mà không cần kí lại HĐ.

Lương và phò cấp của cán bộ nhõn viên được trả bằng tiền mặt, hoặc chuyển khoản Đồng Việt Nam hàng tháng chia làm 2 kú. Kú 1 vào ngày 15, kú 2 vào cuối tháng. Nếu ngày 15 hoặc ngày cuối tháng rơi vào ngày thứ 7, chủ nhật hoặc các ngày lễ tết thì ngày trả lương sẽ được sắp xếp vào ngày trưíc đó.

Tiền lương cơ bản tính trả theo ngày công làm thực tế.

Ngày nghỉ theo quy định của Luật lao động (phép, lễ, hiếu, hỷ...) được hưởng nguyên lương. Nghỉ không có lý do, nghỉ việc riêng, nghỉ không lương thì không được hưởng lương.

Những cán bộ nhõn viên đột xuất làm thêm giê phải được giám đốc cho phép và văn phòng chấm công xác nhận, tiền lương thêm giê đối víi ngày thưêng bằng 1,5 lần, ngày lễ và chủ nhật bằng 2 lần tiền lương tính trên cơ sở tuần làm việc tõ thứ 2 đền thứ 7 và 8 giê làm việc/ngày. Riêng đối víi các lái xe, do đặc thù công việc, thêi gian làm thêm giê và mức lương được hưởng được áp dòng theo quyết định của giám đốc.

Chế độ trợ cấp đối víi ngưêi lao động thực hiện theo quy định của luật Lao động.

Vào các dịp lễ , Tết, Giám đốc quyết định chi khuyến khích động viên tuú thuộc tình hình tài chính của Công ty.

15. Các danh hiệu thi đua

Hàng năm, hội đồng thi đua của công ty bao gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị (chủ tịch hội đồng), Tổng giám đốc (uỷ viên), Chủ tịch công đoàn (uỷ viên) sẽ quyết định các danh hiệu thi đua trong năm.

Danh hiệu chiến sỹ thi đua và lao động tiên tiến xuất sắc áp dòng víi cá nhõn có 12 tháng liên tòc xếp loại A và được sự tín nhiệm của đơn vị. Nếu là cán bộ quản lý, các đơn vị đó phải hoàn thành vượt mức kế hoạch kinh doanh.

Danh hiệu đơn vị lao động tiên tiến xuất sắc, đơn vị lao động tiên tiến áp dòng víi đơn vị hoàn thành vượt mức kế hoạch cao nhất trong Công ty và không có CBNV bị kỷ luật tõ khiển trách trở lên, là tập thể đoàn kết, chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp Nhà nưíc, kỷ luật lao động, các quy chế và nội quy của Công ty.

Hội đồng thi đua quyết định chọn tối đa 2 chiến sỹ thi đua, 8 lao động xuất sắc, 1 đơn vị lao động tiên tiến xuõt sắc, 1 đơn vị lao động tiên tiến.

Các đơn vị, cá nhõn được giấy chứng nhận và giải thưởng bằng tiền mặt. Mức thưởng do Hội đồng thi đua quyết định lấy tõ nguồn quỹ khen thưởng.

16. Thưởng cổ phiếu

Cổ phiếu thưởng áp dòng nhằm tạo động lực làm việc cho CBNV của Công ty, khuyến khích mọi ngưêi gắn bó lõu dài víi Công ty.

CBNV sẽ được quyền mua cổ phiếu ưu đói theo giá do Đại hội Cổ đông phê duyệt. Số lượng được quyền mua tuú thuộc cấp án bộ tại thêi điểm phát hành và được Đại Hội đồng Cổ đông phê duyệt mua cổ phiếu của CBNV trên cơ sở đề xuất của Hội đồng quản trị.

Số lượng cổ phiếu thưởng thò thuộc vào kết quả lợi nhuận của Công ty, do giám đốc đề nghị và được Hội đồng quản trị nhất trí thông qua để trình Đại hội cổ đông xem xét.

Quyền mua hoặc số lượng cổ phiếu được thưởng CBNV tỷ lệ thuận víi tổng thu nhập của CBNV tại Công ty trong 1 năm trưíc thêi điểm lên phương án. Các trưêng hợp khác do giám đốc đề nghị lên Hội đồng quản trị để thông qua và đệ trình Đại hội cổ đông.

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

PHỤ LỤC 1: THANG BẢNG LƯƠNG CHI TIẾT

Đơn vị: 1000đ

Bậc	Lương cơ bản	Lương loại A	Lương loại B	Lương loại C	Bậc	Lương cơ bản	Lương loại A	Lương loại B	Lương loại C
V1	1 000,00	1 330,00	1270	1210	V26	5 500	7 315,00	6985	6655
V2	1 100,00	1 463,00	1397	1331	V27	5 800	7 714,00	7366	7018
V3	1 200,00	1 596,00	1524	1452	V28	6 100	8 113,00	7747	7381
V4	1 300,00	1 729,00	1651	1573	V29	6 400	8 512,00	8128	7744
V5	1 400,00	1 862,00	1778	1694	V30	6 700	8 911,00	8509	8107
V6	1 500,00	1 995,00	1905	1815	V31	7000	9 310,00	8890	8470
V7	1 600,00	2 128,00	2032	1936	V32	7500	9 975,00	9525	9075
V8	1 700,00	2 261,00	2159	2057	V33	8000	10 640,00	10160	9680
V9	1 800,00	2 394,00	2286	2178	V34	8500	11 305,00	10795	10285
V10	1 900,00	2 527,00	2413	2299	V35	9000	11 970,00	11430	10890
V11	2 000,00	2 660,00	2540	2420	V36	9500	12 635,00	12065	11495
V12	2 200,00	2 926,00	2794	2662	V37	10000	13 300,00	12700	12100
V13	2 400,00	3 192,00	3048	2904	V38	10500	13 965,00	13335	12705
V14	2 600,00	3 458,00	3302	3146	V39	11000	14 630,00	13970	13310
V15	2 800,00	3 724,00	3556	3388	V40	11500	15 295,00	14605	13915
V16	3 000,00	3 990,00	3810	3630	V41	12000	15 960,00	15240	14520
V17	3 200,00	4 256,00	4064	3872	V42	13000	17 290,00	16510	15730
V18	3 400,00	4 522,00	4318	4114	V43	14000	18 620,00	17780	16940
V19	3 600,00	4 788,00	4572	4356	V44	15000	19 950,00	19050	18150
V20	3 800,00	5 054,00	4826	4598	V45	16000	21 280,00	20320	19360
V21	4 000,00	5 320,00	5080	4840	V46	17000	22 610,00	21590	20570
V22	4 300,00	5 719,00	5461	5203	V47	18000	23 940,00	22860	21780
V23	4 600,00	6 118,00	5842	5566	V48	19000	25 270,00	24130	22990
V24	4 900,00	6 517,00	6223	5929	V49	20000	26 600,00	25400	24200
V25	5 200,00	6 916,00	6604	6292	V50	21000	27 930,00	26670	25410

Phò lòc 2: Phiếu đánh giá thành tích
Tháng........Năm 200

Họ và tên:.......................................................................................................................................

Chức danh:........................................................Đơn vị:.................................................................

*/Cách đánh giá, cho điểm và xếp loại công tác:

- Bưíc 1: Cho điểm theo thang điểm đánh giá như sau:

5: Giái 4: Khá 3: Trung bình 2: Yếu 1: Kém

- Xếp loại công tác: A: trung bình trên 4.0; B: trung bình tõ 3.5 – 4.0; C: trung bình dưíi 3.5

TT	Chỉ tiêu/ Yêu cầu đối víi mỗi chỉ tiêu	Hệ số	Điểm tiêu chuẩn					Tổng
TT	Chỉ tiêu/ Yêu cầu đối víi mỗi chỉ tiêu	Hệ số	1	2	3	4	5	Tổng
1	Mức độ hoàn thành công việc được giao	30
2	Sáng tạo	5
3	Kỷ luật lao động	5
4	Tinh thần hợp tác	5
5	Ý thức phát triển cá nhõn	3
6	Tham gia các hoạt động đoàn thể, văn hóa - xó hội	2
7	∑ (điểm tiêu chuẩn X hệ số)
8	Điểm bình quõn (tổng điểm/50)							/5
9	Xếp loại công tác □A □B □C

Ý kiến của nhõn viên □ Nhất trí víi kết quả đánh giá □ Chưa nhất trí víi kết quả đánh giá

Ý kiến đề đạt của nhõn viên

Nhận xét của ngưêi đánh giá

......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................…………………………………………………………………………………………………………………………………………..................................................

NHÕN VIÊN TRƯỞNG ĐƠN VỊ TRƯỞNG PHÒNG NHÕN SỰ GIÁM ĐỐC

Phòc lòc 3: BÁO CÁO MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC

THÁNG……/200

Họ và tên:…………………………………………………………………………

Đơn vị:……………………………………………………………………………

1. Các công việc chính được giao

TT	Công việc được giao	Mức độ hoàn thành (giải trình chi tiết kết quả đạt được số lượng, chất lượng và tiến độ)
1
2
3
4
5

2. Kết luận chung:

Mức độ hoàn thành công việc: ¨ trên 100% ¨Tõ 90-95% ¨Tõ 85-90% ¨Dưíi 85%

Số ngày nghỉ trong tháng: ……… Trong đó: Có phép:……… Không phép:………

Số lần đi muộn về sím trong tháng: ……………..

Số lần bị nhắc nhở trong công việc: ……………...

Hình thức khen thưởng:……………………….. Hình thức kỷ luật…………………………..

Sáng kiến trong tháng:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Thành tích nổi bật trong tháng:

:……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Cá nhõn tự đánh giá Trưởng đơn vị Trưởng phòng nhõn sự

Phò lòc 4: Tổng hợp kết quả đánh giá của đơn vị

Tháng........Năm 200

Đơn vị:.......................................................................................................................................

Hä vµ tªn

Tæng ®iÓm

XÕp lo¹i

Ghi chó, nhËn xÐt

TRƯỞNG ĐƠN VỊ TRƯỞNG PHÒNG NHÕN SỰ GIÁM ĐỐC

Phò lòc 5: Đề xuất khen thưởng đột xuất

Tháng........Năm 200

Đơn vị:.......................................................................................................................................

TT	Hä vµ tªn	Lý do VÀ THÀNH TÍCH	HÌNH THỨC KHEN THƯỞNG ĐỀ XUẤT
TT	Hä vµ tªn	Lý do VÀ THÀNH TÍCH	HÌNH THỨC KHEN THƯỞNG ĐỀ XUẤT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

TRƯỞNG ĐƠN VỊ TRƯỞNG PHÒNG NHÕN SỰ GIÁM ĐỐC

NGHỊ ĐỊNH CỦA CHÍNH PHỦ SỐ 114/2002/NĐ-CP NGÀY 31 THÁNG 12 NĂM 2002 QUY ĐỊNH CHI TIẾT VÀ HƯỚNG DẪN THI HÀNH MỘT SỐ ĐIỀU CỦA BỘ LUẬT LAO ĐỘNG VỀ TIỀN LƯƠNG

CHÍNH PHỦ

Căn cứ Luật Tổ chức Chính phủ ngày 25 tháng 12 năm 2001;

Căn cứ Bộ luật Lao động ngày 23 tháng 6 năm 1994; Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ luật Lao động ngày 02 tháng 4 năm 2002;

Theo đề nghị của Bộ trưởng Bộ Lao động - Thương binh và Xó hội,

NGHỊ ĐỊNH:

CHƯƠNG I
NHỮNG QUY ĐỊNH CHUNG

Điều 1. Nghị định này quy định chi tiết và hưíng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ luật Lao động (sau đõy gọi tắt là Bộ luật Lao động đó sửa đổi, bổ sung) về tiền lương.

Điều 2. Theo Điều 2 và Điều 3 của Bộ luật Lao động, đối tượng và phạm vi áp dòng tiền lương theo quy định tại Nghị định này là ngưêi lao động làm việc theo chế độ hợp đồng lao động trong các tổ chức sau đõy:

1. Doanh nghiệp thành lập, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp nhà nưíc;

2. Doanh nghiệp thành lập, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp;

3. Doanh nghiệp thành lập, hoạt động theo Luật Đầu tư nưíc ngoài tại Việt Nam;

4. Doanh nghiệp của tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xó hội;

5. Đơn vị sự nghiệp hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế;

6. Hợp tác xó, trang trại, hộ gia đình và cá nhõn có sử dòng lao động;

7. Cơ quan, tổ chức nưíc ngoài hoặc quốc tế đóng trên lónh thổ Việt Nam có sử dòng lao động là ngưêi Việt Nam, trõ trưêng hợp Điều ưíc quốc tế mà Cộng hoà Xó hội chủ nghĩa Việt Nam ký kết hoặc tham gia có quy định khác.

Các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, đơn vị nêu trên gọi tắt là doanh nghiệp, cơ quan.

Điều 3. Theo Điều 4 của Bộ luật Lao động, đối tượng và phạm vi không áp dòng tiền lương theo quy định tại Nghị định này gồm:

1. Những ngưêi thuộc đối tượng áp dòng Pháp lệnh cán bộ, công chức.

2. Những ngưêi thuộc tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xó hội hoạt động theo Quy chế của tổ chức đó.

3. Xó viên hợp tác xó theo Luật Hợp tác xó.

4. Sĩ quan, hạ sĩ quan, chiến sĩ, quõn nhõn chuyên nghiệp và viên chức làm việc không theo chế độ hợp đồng lao động trong lực lượng vò trang.

CHƯƠNG II
LƯƠNG TỐI THIỂU, HỆ THỐNG THANG LƯƠNG,
BẢNG LƯƠNG, ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG

Điều 4.

1. Mức lương tối thiểu theo Điều 56 của Bộ Luật Lao động và khoản 3 Điều 132 của Bộ luật Lao động đó sửa đổi, bổ sung là mức lương được quy định trên cơ sở cung cầu lao động, khả năng kinh tế và chỉ số giá sinh hoạt theo tõng thêi kú.

Bộ Lao động - Thương binh và Xó hội, sau khi lấy ý kiến Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, đại diện của ngưêi sử dòng lao động và các Bộ, ngành liên quan, trình Chính phủ công bố mức lương tối thiểu chung; mức lương tối thiểu đối víi ngưêi lao động Việt Nam làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nưíc ngoài theo Luật Đầu tư nưíc ngoài tại Việt Nam, các cơ quan, tổ chức nưíc ngoài hoặc quốc tế tại Việt Nam.

2. Tùy theo điều kiện và khả năng hoạt động kinh doanh, cho phép doanh nghiệp, cơ quan áp dòng mức lương tối thiểu cao hơn mức lương tối thiểu do Nhà nưíc quy định để làm căn cứ trả lương cho ngưêi lao động.

Điều 5. Theo Điều 57 của Bộ luật Lao động đó sửa đổi, bổ sung thang lương, bảng lương và định mức lao động được quy định như sau:

1. Nguyên tắc xõy dựng thang lương, bảng lương.

a) Thang lương, bảng lương được xõy dựng cho lao động quản lý, lao động chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vò và công nhõn trực tiếp sản xuất, kinh doanh theo công việc và ngành nghề được đào tạo;

b) Bội số của thang lương, bảng lương là hệ số mức lương cao nhất của ngưêi lao động có trình độ quản lý, chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vò cao nhất so víi ngưêi có trình độ thấp nhất;

c) Số bậc của thang lương, bảng lương phò thuộc vào độ phức tạp quản lý, cấp bậc công việc đòi hái. Khoảng cách của bậc lương liền kề phải bảo đảm khuyến khích nõng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vò, các tài năng, tích luỹ kinh nghiệm;

d) Mức lương bậc 1 của thang lương, bảng lương phải cao hơn mức lương tối thiểu do Nhà nưíc quy định. Mức lương của nghề hoặc công việc độc hại, nguy hiểm và đặc biệt độc hại, nguy hiểm phải cao hơn mức lương của nghề hoặc công việc có điều kiện lao động bình thưêng.

2. Nguyên tắc xõy dựng định mức lao động:

a) Định mức lao động được xõy dựng trên cơ sở cấp bậc công việc và phù hợp víi cấp bậc công nhõn; bảo đảm cải thiện điều kiện làm việc, đổi míi kỹ thuật công nghệ và bảo đảm các tiêu chuẩn lao động;

b) Mức lao động quy định là mức trung bình tiên tiến, bảo đảm số đông ngưêi lao động thực hiện được mà không phải kéo dài quá thêi gian làm việc tiêu chuẩn theo quy định của pháp luật;

c) Mức lao động míi hoặc được sửa đổi, bổ sung phải được áp dòng thử tối đa không quá 3 tháng, sau đó míi được ban hành chính thức.

3. Ngưêi sử dòng lao động có trách nhiệm xõy dựng thang lương, bảng lương, định mức lao động theo các nguyên tắc trên, sau khi tham khảo ý kiến Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở và phải công bố công khai trong doanh nghiệp, cơ quan. Thang lương, bảng lương phải được đăng ký víi cơ quan quản lý nhà nưíc về lao động tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương nơi doanh nghiệp, cơ quan đặt trò sở chính.

4. Bộ Lao động - Thương binh và Xó hội sau khi lấy ý kiến của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam trình Chính phủ quy định thang lương, bảng lương áp dòng trong doanh nghiệp nhà nưíc; hưíng dẫn phương pháp xõy dựng thang lương, bảng lương, định mức lao động và Quy chế trả lương áp dòng trong doanh nghiệp, cơ quan.

Điều 6. Thang lương, bảng lương của doanh nghiệp, cơ quan áp dòng làm cơ sở để:

1. Thoả thuận tiền lương trong ký kết hợp đồng lao động;

2. Xác định đơn giá tiền lương, thực hiện chế độ nõng bậc lương theo thoả thuận trong hợp đồng lao động và thoả ưíc lao động tập thể;

3. Đóng và hưởng các chế độ bảo hiểm xó hội, bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật;

4. Trả lương ngõng việc và các chế độ khác theo quy định của pháp luật lao động;

5. Giải quyết các quyền lợi khác theo thoả thuận của hai bên và theo quy định của pháp luật lao động.

CHƯƠNG III
CHẾ ĐỘ TRẢ LƯƠNG, TIỀN THƯỞNG

Điều 7. Hình thức trả lương theo Điều 58 của Bộ luật Lao động được quy định như sau:

1. Tiền lương theo thêi gian được trả cho ngưêi lao động căn cứ vào thêi gian làm việc thực tế, cò thể như sau:

a) Tiền lương tháng được trả cho một tháng làm việc xác định trên cơ sở hợp đồng lao động;

b) Tiền lương tuần được trả cho một tuần làm việc xác định trên cơ sở tiền lương tháng nhõn víi 12 tháng và chia cho 52 tuần;

c) Tiền lương ngày được trả cho một ngày làm việc xác định trên cơ sở tiền lương tháng chia cho số ngày làm việc tiêu chuẩn trong tháng theo quy định của pháp luật mà doanh nghiệp, cơ quan lựa chọn, nhưng tối đa không quá 26 ngày;

d) Tiền lương giê được trả cho một giê làm việc xác định trên cơ sở tiền lương ngày chia cho số giê tiêu chuẩn quy định tại Điều 68 của Bộ luật Lao động.

2. Tiền lương theo sản phẩm được trả cho ngưêi lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra.

3. Tiền lương khoán được trả cho ngưêi lao động theo khối lượng và chất lượng công việc phải hoàn thành.

4. Bộ Lao động - Thương binh và Xó hội hưíng dẫn ngưêi sử dòng lao động trả lương theo các hình thức quy định tại khoản 1, khoản 2 và khoản 3 Điều này

THÔNG TƯ CỦA BỘ LAO ĐỘNG-THƯƠNG BINH VÀ XÓ HỘI
SỐ 13/2003/TT-BLĐTBXH NGÀY 30 THÁNG 5 NĂM 2003
Hưíng dẫn thực hiện một số điểu của nghị định số 114/2002/NĐ-CP về tiền lương đối víi ngưêi lao động làm việc trong doanh nghiệp hoạt động theo Luật Doanh nghiệp

Thi hành Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 31 tháng 12 năm 2002 của Chính phủ quy định chi tiết và hưíng dẫn thi hành một số điều của Bộ Luật Lao động về tiền lương, sau khi trao đổi ý kiến víi Bộ, ngành liên quan, Bộ Lao động - Thương binh và Xó hội hưíng dẫn thực hiện về tiền lương đối víi ngưêi lao động làm việc trong doanh nghiệp hoạt động theo Luật doanh nghiệp như sau:

I. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI ÁP DỤNG.

Đối tượng, phạm vi áp dòng tiền lương theo quy định tại Thông tư này là ngưêi lao động làm việc theo chế độ hợp đồng lao động trong các tổ chức sau:

1/ Doanh nghiệp thành lập và hoạt động theo Luật doanh nghiệp, bao gồm:

a) Công ty trách nhiệm hữu hạn;

b) Công ty cổ phần;

c) Công ty hợp danh;

d) Doanh nghiệp tư nhõn.

2/ Tổ chức và cá nhõn có thuê mưín lao động, bao gồm: Hợp tác xó, trang trại, tổ hợp tác, hộ gia đình, cá nhõn và các tổ chức khác.

Các doanh nghiệp, công ty, tổ chức, đơn vị và cá nhõn nêu trên gọi tắt là doanh nghiệp.

II. LƯƠNG TỐI THIỂU

Mức lương tối thiểu theo Điều 4, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP được quy định cò thể như sau:

1/ Mức lương tối thiểu áp dòng tõ ngày 01 tháng 01 năm 2003 đối víi ngưêi lao động làm công việc đơn giản nhất (chưa qua đào tạo) víi điều kiện lao động bình thưêng trong doanh nghiệp không thấp hơn mức lương tối thiểu chung là 290.000 đồng/tháng theo quy định tại Nghị định số 03/2003/NĐ-CP ngày 15 tháng 01 năm 2003 của Chính phủ.

Khi Nhà nưíc điều chỉnh mức lương tối thiểu chung thì thực hiện theo quy định míi.

2/ Căn cứ vào năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp được quyền định mức lương tối thiểu cao hơn mức lương tối thiểu chung do Chính phủ quy định để làm căn cứ trả lương cho ngưêi lao động.

III. THANG LƯƠNG, BẢNG LƯƠNG VÀ PHỤ CẤP LƯƠNG

1/ Thang lương, bảng lương theo khoản 1, 3, Điều 5, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP được quy định cò thể như sau:

a) Doanh nghiệp có trách nhiệm xõy dựng thang lương, bảng lương, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhõn, chức danh, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vò viên chức làm cơ sở ký kết hợp đồng lao động và thoả ưíc lao động tập thể, xác định quỹ lương, trả lương và giải quyết các chế độ khác cho ngưêi lao động.

Việc xõy dựng thang lương, bảng lương phải bảo đảm nguyên tắc quy định tại khoản 1, Điều 5, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP, doanh nghiệp lựa chọn phương pháp tại phò lòc số 1 kèm theo Thông tư này hoặc áp dòng các phương pháp khác phù hợp để xõy dựng thang lương, bảng lương.

b) Khi xõy dựng và ban hành thang lương, bảng lương, doanh nghiệp phải tham khảo ý kiến Ban chấp hành công đoàn cơ sở hoặc Ban chấp hành công đoàn lõm thêi và công bố công khai trong doanh nghiệp trưíc khi áp dòng.

c) Doanh nghiệp phải đăng ký hệ thống thang lương, bảng lương víi cơ quan quản lý nhà nưíc về lao động tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương nơi doanh nghiệp đóng trò sở chính trong vòng một tháng kể tõ ngày thang lương, bảng lương được công bố áp dòng. Hồ sơ bao gồm công văn đề nghị, kèm theo hệ thống thang lương, bảng lương doanh nghiệp đó xõy dựng.

2/ Phò cấp lương:

Ngoài việc xõy dựng thang lương, bảng lương theo quy định nêu trên, doanh nghiệp được quyền quy định các khoản phò cấp lương hoặc áp dòng chế độ phò cấp lương do Chính phủ quy định đối víi doanh nghiệp nhà nưíc để trả cho ngưêi lao động.

IV. ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG.

Định mức lao động theo khoản 2, 3, Điều 5, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP được quy định cò thể như sau:

1/ Doanh nghiệp có trách nhiệm xõy dựng hệ thống mức lao động để xác định kế hoạch lao động, tổ chức, sử dòng lao động và trả lương cho ngưêi lao động. Việc xõy dựng mức lao động phải bảo đảm các nguyên tắc quy định tại khoản 2, Điều 5, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP.

2/ Việc xõy dựng mức lao động được thực hiện như sau:

a) Doanh nghiệp thành lập Hội đồng định mức lao động để tổ chức xõy dựng hoặc rà soát, điều chỉnh, bổ sung hệ thống mức lao động áp dòng trong doanh nghiệp. Thành phần hội đồng gồm có Giám đốc doanh nghiệp, một số thành viên có đủ năng lực, trình độ chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vò do Giám đốc lựa chọn và đại diện Ban chấp hành công đoàn cơ sở hoặc Ban chấp hành công đoàn lõm thêi.

b) Căn cứ vào thực tế tổ chức sản xuất, tổ chức lao động, doanh nghiệp lựa chọn phương pháp xõy dựng mức lao động tại phò lòc số 2 kèm theo Thông tư này hoặc áp dòng các phương pháp xõy dựng mức lao động khác phù hợp để xõy dựng mức lao động bảo đảm các nguyên tắc nêu trên.

c) Hằng năm doanh nghiệp tổ chức đánh giá tình hình thực hiện mức lao động để sửa đổi, bổ sung cho phù hợp víi tổ chức sản xuất, tổ chức lao động. Nếu mức lao động thực hiện thấp hơn 5% hoặc cao hơn 15% so víi mức được giao, thì trong thêi hạn 3 tháng, doanh nghiệp phải xem xét, điều chỉnh lại cho phù hợp.

3/ Khi xõy dựng, điều chỉnh, bổ sung mức lao động, doanh nghiệp phải tham khảo ý kiến Ban chấp hành công đoàn cơ sở hoặc Ban chấp hành công đoàn lõm thêi và công bố công khai trong doanh nghiệp.

V. CHẾ ĐỘ TRẢ LƯƠNG

1/ Hình thức trả lương:

Hình thức trả lương theo Điều 7, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP được quy định cò thể như sau:

a) Tiền lương theo thêi gian (theo tháng, theo tuần, theo ngày hoặc theo giê), áp dòng đối víi những ngưêi làm công tác quản lý, chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vò; những ngưêi làm các công việc theo dõy chuyền công nghệ, máy móc thiết bị và những ngưêi làm các công việc mà trả lương thêi gian có hiệu quả hơn các hình thức trả lương khác.

b) Tiền lương theo sản phẩm, áp dòng đối víi cá nhõn hoặc tập thể ngưêi lao động, căn cứ vào mức độ hoàn thành số lượng, chất lượng sản phẩm được giao.

c) Tiền lương khoán, áp dòng đối víi cá nhõn hoặc tập thể ngưêi lao động, căn cứ vào khối lượng, chất lượng công việc và thêi gian phải hoàn thành.

Căn cứ các hình thức trả lương nêu trên, doanh nghiệp lựa chọn hình thức trả lương phù hợp víi tính chất công việc và điều kiện sản xuất, kinh doanh, gắn tiền lương víi kết quả công việc, bảo đảm khuyến khích ngưêi lao động nõng cao hiệu quả, năng suất lao động. Việc lựa chọn hoặc thay đổi hình thức trả lương phải thể hiện trong hợp đồng lao động và thoả ưíc lao động tập thể.

2/ Trả lương làm thêm giê:

Trả lương khi ngưêi lao động làm thêm giê theo khoản 1, 2 và 3, Điều 10, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP được quy định cò thể như sau:

a) Đối víi lao động trả lương theo thêi gian, nếu làm thêm ngoài giê tiêu chuẩn thì doanh nghiệp phải trả lương làm thêm giê theo cách tính sau:

Tiền lương

làm thêm giê

Tiền lương

giê thực trả

150% hoặc 200%

hoặc 300%

Số giê

làm thêm

Trong đó:

- Tiền lương giê thực trả được xác định trên cơ sở tiền lương thực trả của tháng mà ngưêi lao động làm thêm giê (trõ tiền lương làm thêm giê, tiền lương trả thêm khi làm việc vào ban đêm, tiền thưởng và các khoản thu nhập khác không có tính chất lương) chia cho số giê thực tế làm việc trong tháng (không kể số giê làm thêm) nhưng không quá 208 giê, đối víi công việc có điều kiện lao động, môi trưêng lao động bình thưêng hoặc 156 giê, đối víi công việc có điều kiện lao động đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm. Trưêng hợp trả lương ngày, thì tiền lương giê thực trả được xác định trên cơ sở tiền lương thực trả của ngày làm việc đó (trõ tiền lương làm thêm giê, tiền lương trả thêm khi làm việc vào ban đêm, tiền thưởng và các khoản thu nhập khác không có tính chất lương) chia cho số giê thực tế làm việc trong ngày (không kể số giê làm thêm) nhưng không quá 8 giê, đối víi công việc có điều kiện lao động, môi trưêng lao động bình thưêng hoặc 6 giê, đối víi công việc có điều kiện lao động đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm;

- Mức 150%, áp dòng đối víi giê làm thêm vào ngày thưêng;

- Mức 200%, áp dòng đối víi giê làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần quy định tại Điều 72 của Bộ Luật Lao động;

- Mức 300%, áp dòng đối víi giê làm thêm vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương (trong mức 300% này đó bao gồm tiền lương trả cho thêi gian nghỉ được hưởng nguyên lương theo điều 73, 74, 75 và 78 của Bộ Luật Lao động);

- Thêi giê làm thêm được quy định tại Nghị định số 109/2002/NĐ-CP ngày 27 tháng 12 năm 2002 của Chính phủ sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 195/CP ngày 31 tháng 12 năm 1994 của Chính phủ quy định chi tiết và hưíng dẫn thi hành một số điều của Bộ Luật Lao động về thêi giê làm việc, thêi giê nghỉ ngơi.

Trưêng hợp làm thêm giê nếu được bố trí nghỉ bù những giê làm thêm thì doanh nghiệp chỉ phải trả phần chênh lệch 50% tiền lương giê thực trả của công việc đang làm, nếu làm thêm giê vào ngày bình thưêng; 100%, nếu làm thêm giê vào ngày nghỉ hằng tuần; 200%, nếu làm thêm giê vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương.

Ví dò 1. Tiền lương và các khoản thu nhập khác thực trả trong tháng của anh A (làm việc trong điều kiện lao động bình thưêng víi số ngày làm việc thực tế bằng số ngày làm việc của doanh nghiệp chọn là 24 ngày/tháng) là 1.013.600 đồng (trong đó tiền thưởng là 150.000 đồng; tiền lương trả thêm khi làm việc vào ban đêm là 57.600 đồng; tiền ăn giữa ca là 180.000 đồng; tiền hỗ trợ phương tiện đi lại là 50.000 đồng):

- Tiền lương tháng thực trả (gồm tiền lương và các khoản phò cấp lương) là:

1.013.600 đồng - (150.000 đồng + 57.600 đồng + 180.000 đồng + 50.000 đồng) = 576.000 đồng.

- Tiền lương giê thực trả là:

576.000 đồng : (24 ngày x 8 giê) = 3.000 đồng.

- Tiền lương làm thêm 1 giê vào ngày thưêng được trả là:

3.000 đồng x 150% x 1 giê = 4.500 đồng.

Trưêng hợp anh A được bố trí nghỉ bù giê làm thêm thì doanh nghiệp chỉ phải trả phần chênh lệch so víi tiền lương của công việc đang làm, 1 giê là:

4.500 đồng - 3.000 đồng = 1.500 đồng.

Ví dò 2. Tiền lương giê thực trả của anh A như ví dò 1, nếu làm thêm 1 giê vào ngày nghỉ hàng tuần thì được trả 6.000 đồng (3.000 đồng x 200% x 1 giê). Trưêng hợp anh A được bố trí nghỉ bù giê làm thêm thì doanh nghiệp chỉ phải trả phần chênh lệch so víi tiền lương của công việc đang làm vào ngày bình thưêng, 1 giê là 3.000 đồng (6000 đồng - 3.000 đồng);

Ví dò 3. Tiền lương giê thực trả của anh A như ví dò 1, nếu làm thêm 1 giê vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương thì được trả 9.000 đồng (3.000 đồng x 300% x 1 giê). Trưêng hợp anh A được bố trí nghỉ bù giê làm thêm thì doanh nghiệp phải trả phần chênh lệch so víi tiền lương của công việc đang làm vào ngày bình thưêng, 1 giê là 6.000 đồng (9.000 đồng - 3.000 đồng).

b) Đối víi lao động trả lương theo sản phẩm, nếu ngoài giê tiêu chuẩn doanh nghiệp có yêu cầu làm thêm số lượng, khối lượng sản phẩm, công việc ngoài định mức hoặc những công việc phát sinh chưa xác định trong kế hoạch sản xuất, kinh doanh năm, mà doanh nghiệp cần làm thêm giê thì đơn giá tiền lương của những sản phẩm, công việc làm thêm được trả bằng 150% so víi đơn giá tiền lương của sản phẩm làm trong giê tiêu chuẩn, nếu làm thêm vào ngày thưêng; bằng 200%, nếu làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần; bằng 300%, nếu làm thêm vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương.

Ví dò 4. Đơn giá tiền lương của sản phẩm B làm trong giê tiêu chuẩn là 1.000 đồng/sản phẩm, trưêng hợp doanh nghiệp yêu cầu làm thêm ngoài định mức và ngoài giê tiêu chuẩn thì đơn giá tiền lương của sản phẩm làm thêm được trả như sau:

- 1.500 đồng/sản phẩm, nếu sản phẩm được làm thêm vào ngày thưêng (1.000 đồng x 150%);

- 2.000 đồng/sản phẩm, nếu sản phẩm được làm thêm vào ngày nghỉ hằng tuần (1.000 đồng x 200%);

- 3.000 đồng/sản phẩm, nếu sản phẩm được làm thêm vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương (1.000 đồng x 300%).

3/ Trả lương làm việc vào ban đêm:

Tiền lương của ngưêi lao động làm việc vào ban đêm theo khoản 4, Điều 10, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP được quy định cò thể như sau:

a) Đối víi lao động trả lương theo thêi gian, nếu làm việc vào ban đêm, thì doanh nghiệp phải trả lương làm việc vào ban đêm theo cách tính sau:

Tiền lương

làm việc vào

ban đêm

Tiền lương

giê thực trả

130%

Số giê

làm việc vào ban đêm

Trong đó:

- Tiền lương giê thực trả được tính theo tiết a, điểm 2 nêu trên;

- Mức 130% gồm tiền lương giê thực trả làm việc vào ban ngày và 30% tiền lương giê thực trả làm việc vào ban đêm;

- Thêi giê làm việc vào ban đêm theo quy định tại Điều 6, Nghị định số 195/CP ngày 31 tháng 12 năm 1994 của Chính phủ được xác định tõ 22 giê ngày hôm trưíc đến 6 giê ngày hôm sau đối víi các tỉnh, thành phố tõ Thõa Thiên - Huế trở ra phía Bắc; tõ 21 giê ngày hôm trưíc đến 5 giê ngày hôm sau đối víi các tỉnh, thành phố tõ Đà Nẵng trở vào phía Nam;

Ví dò 5. Tiền lương thực trả của công việc đang làm vào ban ngày 1 giê là 2.000 đồng, nếu ngưêi lao động làm việc vào ban đêm thì tiền lương 1 giê vào ban đêm được trả là:

2.000 đồng x 130% x 1 giê = 2.600 đồng.

b) Đối víi lao động trả lương theo sản phẩm:

Đơn giá tiền lương của sản phẩm làm vào ban đêm

Đơn giá tiền lương của sản phẩm làm trong giê tiêu chuẩn vào ban ngày

130%

Ví dò 6. Đơn giá tiền lương làm trong giê tiêu chuẩn vào ban ngày của sản phẩm C là 1.000 đồng thì đơn giá tiền lương của sản phẩm đó khi làm vào ban đêm là 1.300 đồng (1.000 đồng x 130%) và căn cứ vào số lượng sản phẩm làm vào ban đêm để thanh toán trả lương theo thực tế thực hiện.

c) Trưêng hợp ngưêi lao động làm thêm giê vào ban đêm thì tiền lương làm thêm giê được tính trả như sau:

- Đối víi lao động trả lương theo thêi gian:

Tiền lương làm thêm giê vào ban đêm

Tiền lương

giê thực trả

130%

150% hoặc

200% hoặc 300%

Số giê làm thêm vào ban đêm

Ví dò 7. Ngưêi lao động làm việc vào ban đêm 1 giê được trả 2.600 đồng (ví dò 5), nếu làm thêm vào ban đêm của ngày thưêng thì 1 giê được trả là:

2.600 đồng x 150% x 1 giê = 3.900 đồng.

- Đối víi lao động trả lương theo sản phẩm:

Đơn giá tiền lương của sản phẩm làm thêm vào ban đêm

Đơn giá tiền lương của sản phẩm làm vào

ban đêm

150% hoặc 200%

hoặc 300%

Ví dò 8. Đơn giá tiền lương của sản phẩm C làm vào ban đêm được trả 1.300 đồng (ví dò 6), nếu sản phẩm C được làm thêm vào ban đêm của ngày thưêng thì đơn giá tiền lương được trả là:

1.300 đồng x 150% = 1.950 đồng.

d) Tiền lương làm thêm giê, làm việc vào ban đêm quy định tại điểm 2, 3 nêu trên được lấy trong quỹ tiền lương năm ứng víi kế hoạch sản xuất, kinh doanh. Trưêng hợp phát sinh số lượng, khối lượng công việc míi chưa xác định trong quỹ tiền lương kế hoạch năm, doanh nghiệp cần làm thêm giê, làm việc vào ban đêm thì tiền lương làm thêm giê, làm việc vào ban đêm này được bổ sung vào quỹ tiền lương của doanh nghiệp và hạch toán vào giá thành hoặc phí lưu thông.

Mức trả lương làm thêm giê bằng 150%; 200%; 300%, làm việc vào ban đêm bằng 130% quy định tại điểm 2, 3 nêu trên là mức bắt buộc doanh nghiệp phải trả khi làm thêm giê, làm việc vào ban đêm, còn mức cao hơn thì ngưêi sử dòng lao động và ngưêi lao động thoả thuận.

4/ Chế độ nõng bậc lương:

Chế độ nõng bậc lương theo khoản 2, Điều 6, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP được quy định cò thể như sau:

a) Hằng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, tình hình sản xuất, kinh doanh, sau khi tham khảo ý kiến Ban chấp hành công đoàn cơ sở hoặc Ban chấp hành công đoàn lõm thêi, doanh nghiệp lập kế hoạch và tổ chức nõng bậc lương đối víi ngưêi lao động làm việc trong doanh nghiệp.

b) Ngưêi lao động có đủ các điều kiện dưíi đõy thì được xét nõng bậc lương hằng năm:

- Có thêi gian làm việc tại doanh nghiệp ít nhất 1 năm (đủ 12 tháng);

- Thưêng xuyên hoàn thành công việc được giao về số lượng, chất lượng theo hợp đồng lao động đó ký kết;

- Không trong thêi gian thi hành kỷ luật lao động theo quy định của Bộ Luật Lao động và nội quy lao động của doanh nghiệp.

c) Chế độ nõng bậc lương đối víi ngưêi lao động phải được thể hiện trong hợp đồng lao động và thoả ưíc lao động tập thể. Khuyến khích ngưêi sử dòng lao động nõng bậc lương sím đối víi ngưêi lao động tài năng, đóng góp nhiều vào hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

5/ Quy chế trả lương:

Theo khoản 4, Điều 5, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP, doanh nghiệp có trách nhiệm xõy dựng và ban hành quy chế trả lương, khuyến khích ngưêi lao động nõng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả, tài năng, bảo đảm hài hoà giữa lợi ích doanh nghiệp và ngưêi lao động.

VI. TỔ CHỨC THỰC HIỆN

1/ Doanh nghiệp có trách nhiệm:

- Xõy dựng, ban hành và đăng ký đăng hệ thống thang lương, bảng lương áp dòng trong doanh nghiệp víi cơ quan quản lý nhà nưíc về lao động tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương nơi doanh nghiệp đóng trò sở chính. Trưêng hợp sửa đổi, bổ sung hệ thống thang lương, bảng lương thì doanh nghiệp phải đăng ký phần sửa đổi, bổ sung đó;

- Xõy dựng, ban hành phò cấp lương, hệ thống mức lao động, quy chế trả lương, tiền thưởng, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhõn, chức danh, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vò viên chức để áp dòng trong doanh nghiệp.

Đối víi hợp tác xó, trang trại, tổ hợp tác, hộ gia đình, cá nhõn có thuê mưín lao động không nhất thiết phải xõy dựng thang lương, bảng lương, định mức lao động theo đóng quy định tại mòc III và IV nêu trên mà có thể vận dòng hoặc tự quy định cho phù hợp;

- Rà soát, sửa đổi, bổ sung nội quy lao động, thoả ưíc lao động tập thể, hợp đồng lao động cho phù hợp víi những nội dung quy định nêu trên;

- Trực tiếp phổ biến kịp thêi đến ngưêi lao động các chính sách, chế độ của Nhà nưíc về lao động, tiền lương, thu nhập; các quy định của doanh nghiệp về thang lương, bảng lương, phò cấp lương; tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhõn; chức danh, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vò viên chức; định mức lao động; quy chế trả lương, tiền thưởng.

2/ Uỷ ban nhõn dõn tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương chỉ đạo Sở Lao động - Thương binh và Xó hội có trách nhiệm:

- Hưíng dẫn các doanh nghiệp thuộc quyền quản lý thực hiện các chính sách, chế độ của Nhà nưíc về lao động, tiền lương, thu nhập;

- Tiếp nhận, vào sổ theo dõi bản đăng ký hệ thống thang lương, bảng lương của các doanh nghiệp đóng trên địa bàn thuộc quyền quản lý. Trưêng hợp thang lương, bảng lương của doanh nghiệp xõy dựng không theo đóng quy định tại Điều 5, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP thì trong 15 ngày kể tõ ngày nhận được bản đăng ký, Sở Lao động - Thương binh và Xó hội phải thông báo cho doanh nghiệp sửa lại;

- Kiểm tra, thanh tra việc thực hiện các chế độ, chính sách đối víi ngưêi lao động trong doanh nghiệp thuộc quyền quản lý.

VII. ĐIỀU KHOẢN THI HÀNH

Thông tư này có hiệu lực thi hành sau 15 ngày, kể tõ ngày đăng công báo.

Các quy định tại Thông tư này không áp dòng đối víi ngưêi lao động làm việc trong những doanh nghiệp hoạt động theo Luật doanh nghiệp thuộc đối tượng, phạm vi áp dòng Thông tư số 12/2003/TT-BLĐTBXH ngày 30 tháng 5 năm 2003 của Bộ Lao động - Thương binh và Xó hội hưíng dẫn thực hiện một số điều của Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 31 tháng 12 năm 2002 của Chính phủ về tiền lương đối víi ngưêi lao động làm việc trong doanh nghiệp nhà nưíc.

Bói bá Thông tư số 10/LĐTBXH-TT ngày 19 tháng 4 năm 1995 hưíng dẫn thực hiện một số điều của Nghị định số 197/CP ngày 31 tháng 12 năm 1994 của Chính phủ về tiền lương và Thông tư số 05/LĐTBXH-TT ngày 22 tháng 3 năm 1995 hưíng dẫn nõng bậc lương đối víi công nhõn, viên chức trong các doanh nghiệp của Bộ Lao động - Thương binh và Xó hội.

PHỤ LỤC 1

PHƯƠNG PHÁP XÕY DỰNG THANG LƯƠNG, BẢNG LƯƠNG

(Ban hành kèm theo Thông tư số 13 /2003/TT-BLĐTBXH ngày 30 tháng 5 năm 2003 của Bộ Lao động - Thương binh và Xó hội)

Căn cứ nguyên tắc xõy dựng thang lương, bảng lương, điều kiện tổ chức sản xuất, kinh doanh, tổ chức lao động, doanh nghiệp tiến hành xõy dựng thang lương, bảng lương đối víi lao động quản lý, lao động chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vò và lao động trực tiếp sản xuất, kinh doanh theo trình tự sau:

1. Phõn tích công việc.

- Tiến hành thống kê đầy đủ các công việc theo tõng chức danh đang sử dòng trong doanh nghiệp;

- Thu thập những thông tin chi tiết về tõng vị trí công việc cò thể để xác định nhiệm vò chính, nhiệm vò phò, các mối quan hệ của tõng chức danh công việc và xác định các yêu cầu chuyên môn về trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, kiến thức, kỹ năng, thể chất điều kiện làm việc cần thiết... của tõng công việc.

2. Đánh giá giá trị công việc.

Trên cơ sở phõn tích công việc, tiến hành đánh giá giá trị công việc để xác định những vị trí công việc tương tự nhau có thể được tập hợp thành nhóm làm cơ sở xác định thang lương, bảng lương cho mỗi nhóm. Các bưíc đánh giá giá trị công việc như sau:

a) Lập danh sách các yếu tố công việc theo nhóm yếu tố công việc chủ yếu về:

+ Kiến thức và kĩ năng;

+ Trí lực;

+ Thể lực và cưêng độ lao động;

+ Môi trưêng;

+ Trách nhiệm.

Trong mỗi nhóm yếu tố công việc, doanh nghiệp xác định cò thể các yếu tố thành phần theo các mức độ tõ thấp đến cao. Các yếu tố công việc là cơ sở để so sánh giữa các vị trí công việc trong doanh nghiệp.

b) Lựa chọn các vị trí để đánh giá: trên cơ sở danh sách các yếu tố công việc, đánh giá giá trị công việc cho tõng vị trí riêng biệt trong doanh nghiệp, đồng thêi so sánh các yêu cầu chuyên môn của tõng vị trí.

c) Đánh giá và cho điểm các mức độ của các yếu tố để đánh giá và cho điểm các yếu tố thành phần theo các mức độ, trên cơ sở đó xác định thang điểm các yếu tố phù hợp víi tõng công việc.

d) Cõn đối thang điểm giữa các yếu tố nhằm đánh giá mức độ phức tạp hay giá trị của mỗi yếu tố trong tổng thể các yếu tố cấu thành công việc, tõ đó điều chỉnh lại thang điểm cho hợp lý.

3. Phõn ngạch công việc.

Sau khi phõn tích, đánh giá giá trị tõng công việc, tiến hành nhóm các công việc có chức năng và yêu cầu kiến thức, kĩ năng tương tự nhau. Mỗi nhóm công việc được qui định thành một ngạch công việc tuú theo tầm quan trọng của nhóm công việc. Trình tự phõn ngạch công việc tiến hành theo các bưíc sau:

- Tập hợp các công việc riêng lẻ thành các nhóm công việc;

- Thiết lập các mức ngạch công việc và tiêu chuẩn phõn ngạch;

- Qui định một ngạch công việc cho mỗi nhóm công việc.

4. Thiết lập thang lương, bảng lương cho tõng ngạch công việc.

Thang lương, bảng lương theo ngạch công việc xác định theo trình tự sau:

a) Xác định các yếu tố ảnh hưởng, bao gồm: khả năng cạnh tranh tiền lương so víi các doanh nghiệp khác; các qui định của pháp luật, trưíc hết là so víi mức lương tối thiểu Nhà nưíc qui định; năng suất lao động; kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm hoặc thõm niên công tác của ngưêi lao động trong doanh nghiệp; các hình thức khuyến khích hiện có, các khoản tiền thưởng...

b) Thiết lập thang lương, bảng lương: trên cơ sở các thông tin đó thu thập được và các yếu tố ảnh hưởng đó xem xét, việc thiết lập thang lương, bảng lương tiến hành theo trình tự:

- Xác định số ngạch lương trong doanh nghiệp thông qua việc lấy thông tin tõ khõu phõn ngạch công việc.

- Xác định số bậc lương trong mỗi ngạch căn cứ vào việc tính các điểm ưu thế theo kết quả làm việc và xem xét mức độ phức tạp cần có đối víi thang lương, bảng lương.

- Quyết định mức lương theo ngạch và theo bậc.

PHỤ LỤC 2

PHƯƠNG PHÁP XÕY DỰNG MỨC LAO ĐỘNG

(Ban hành kèm theo Thông tư số 13 /2003/TT-BLĐTBXH ngày 30 tháng 5 năm 2003 của Bộ Lao động - Thương binh và Xó hội)

Trên cơ sở nguyên tắc xõy dựng mức lao động, điều kiện tổ chức sản xuất, tổ chức lao động, doanh nghiệp tiến hành xõy dựng mức lao động chi tiết theo các phương pháp sau:

1/ Phương pháp phõn tích: Mức lao động được xõy dựng bằng cách phõn chia quá trình sản xuất, quá trình lao động, các bưíc công việc ra các bộ phận hợp thành và nghiên cứu các nhõn tố ảnh hưởng đến thêi gian hao phí lao động để thực hiện các bộ phận hợp thành đó. Trên cơ sở đó xác định cơ cấu và trình độ hợp lý để thực hiện các bưíc công việc, hoàn thiện tổ chức sản xuất, tổ chức lao động, áp dòng các thành tựu khoa học, kỹ thuật míi, các kinh nghiệm của những ngưêi sản xuất tiên tiến. Tuú theo điều kiện sản xuất, doanh nghiệp có thể xõy dựng mức lao động bằng phương pháp phõn tích khảo sát, phõn tích tính toán hoặc so sánh điển hình, cò thể:

- Phương pháp phõn tích khảo sát: Mức lao động được xõy dựng căn cứ vào các tài liệu khảo sát (chòp ảnh hoặc bấm giê) thêi gian làm việc. Phương pháp này thưêng áp dòng trong sản xuất hàng loạt lín hoặc các khõu công việc có tính chất hàng khối. Các bưíc xõy dựng mức lao động theo phương pháp này như sau:

+ Phõn tích và nghiên cứu kết cấu bưíc công việc, xác định các nhõn tố ảnh hưởng đến thêi gian hoàn thành bưíc công việc;

+ Dựa vào tiêu chuẩn hoặc tài liệu nghiên cứu khảo sát tại nơi làm việc xác định thêi gian của tõng bộ phận bưíc công việc và thêi gian trong ca làm việc của ngưêi lao động (thêi gian chuẩn bị, kết thóc, tác nghiệp, phòc vò, nghỉ ngơi, nhu cầu cần thiết…).

+ Dùng phương pháp tính toán để xác định mức thêi gian, mức sản lượng.

- Phương pháp phõn tích tính toán: Mức lao động được xõy dựng dựa vào tài liệu tiêu chuẩn được xõy dựng sẵn (tiêu chuẩn thêi gian, tiêu chuẩn số lượng…), vận dòng các phương pháp toán, sử dòng các công thức để tính toán các thêi gian chính và thêi gian khác trong mức. Phương pháp này thưêng áp dòng đối víi điều kiện sản xuất hàng loạt. Các bưíc xõy dựng mức lao động theo phương pháp phõn tích tính toán như sau:

+ Phõn tích bưíc công việc cần định mức ra các bộ phận hợp thành về lao động còng như về công nghệ, loại bá những bộ phận thõa và thay thế những bộ phận lạc hậu bằng những bộ phận tiên tiến để có được kết cấu bưíc công việc hợp lý.

+ Phõn tích các nhõn tố ảnh hưởng đến hao phí thêi gian hoàn thành tõng bộ phận của bưíc công việc, trên cơ sở đó xác định trình độ lành nghề của ngưêi lao động cần có, máy móc, dòng cò cần dùng, chế độ làm việc tối ưu và tổ chức nơi làm việc hợp lý nhất.

+ Dựa vào quy trình công nghệ và tiêu chuẩn các loại thêi gian cho tõng bộ phận của tõng bưíc công việc. Tổng cộng các hao phí thêi gian này được mức thêi gian cho bưíc công việc.

- Phương pháp so sánh điển hình: Mức lao động được xõy dựng dựa trên những hao phí theo mức điển hình. Mức điển hình được xõy dựng theo phương pháp phõn tích khảo sát, có căn cứ khoa học đại diện cho nhóm công việc có những đặc trưng công nghệ hay nội dung kết cấu trình tự thực hiện giống nhau nhưng khác nhau về kích cỡ. Phương pháp này thưêng áp dòng đối víi điều kiện sản xuất nhá, đơn chiếc. Các bưíc xõy dựng mức lao động theo phương pháp so sánh điển hình như sau:

+ Phõn tích bưíc công việc phải thực hiện thành các nhóm theo những đặc trưng nhất định về kết cấu và quy trình công nghệ tương đối giống nhau. Trong mỗi nhóm chọn một hoặc một số bưíc công việc điển hình.

+ Xác định quy trình công nghệ hợp lý và các điều kiện tổ chức – kỹ thuật thực hiện bưíc công việc điển hình.

+ Xõy dựng mức lao động cho bưíc công việc điển hình bằng phương pháp phõn tích khảo sát hoặc phõn tích tính toán.

+ Xác định hệ số quy đổi K_i cho các bưíc công việc trong nhóm víi quy ưíc: hệ số của bưíc công việc điển hình bằng 1 (tức là K₁ = 1), hệ số của các bưíc công việc còn lại trong nhóm được xác định trên cơ sở phõn tích điều kiện tổ chức, kỹ thuật cò thể của tõng bưíc công việc đó, các nhõn tố ảnh hưởng đến hao phí thêi gian hoàn thành và so sánh víi bưíc công việc điển hình. Nếu điều kiện tổ chức kỹ thuật, các nhõn tố ảnh hưởng của bưíc công việc đó thuận lợi hơn bưíc công việc điển hình thì K_i < 1; nếu tương tự như bưíc công việc điển hình thì K_i = 1; nếu khó khăn hơn thì K_i > 1.

+ Căn cứ vào mức của bưíc công việc điển hình và các hệ số quy đổi K_i, xác định mức lao động cho mỗi bưíc công việc trong nhóm theo công thức sau:

M_sl1

M_tgi = M_tg1 x K_i hoặc M_sli = --------

K_i

Trong đó: M_tgi là mức thêi gian cho mỗi bưíc công việc i trong nhóm;

M_tg1 là mức thêi gian cho bưíc công việc điển hình;

K_i là hệ số quy đổi cho các bưíc công việc trong nhóm;

M_sli là mức sản lượng cho mỗi bưíc công việc i trong nhóm;

M_sl1 là mức sản lượng cho bưíc công việc điển hình.

2/ Phương pháp tổng hợp: Mức lao động được xõy dựng dựa trên các tài liệu thống kê về thêi gian hao phí thực tế để hoàn thành bưíc công việc, kinh nghiệm tích luỹ của ngưêi làm định mức lao động và tham khảo ý kiến tham gia của các chuyên gia để xác định.

Tài liệu tham khảo

Bộ Luật Lao động sửa đổi (2002), NXB Chính trị Quốc gia

Các văn bản về tiền lương của doanh nghiệp (2005), NXB Chính trị quốc gia

Chaminade B. (2003), Nhận dạng và đãi ngộ nhõn viên tài năng (identifiez et fidélisez vos salariés talents), NXB Afnor, Pháp

Citeau J.P. (2002), Quản trị nguồn nhõn lực (Gestion des ressources humaines), xuất bản lần thứ 4, NXB Armand Colin, Pháp

Trần Tiến Cưêng (2005), Doanh nghiệp sau cổ phần hoá: kết quả hoạt động, những phát sinh và kiến nghị chính sách, Tạp chí Quản lý Kinh tế, số 5, tháng 12

Vò Thuú Dương, Hoàng Văn Hải (chủ biên) (2005), Quản trị Nhõn lực, NXB Thống kê

Friedman T.M (2006), Thế giíi Phẳng: tóm lược lịch sử Thế giíi thế kỷ 21, NXB Trẻ

Guerrero S. (2005), Công cò quản trị nhõn sự (Outils des RH), NXB Dunod, Pháp

Lê Hoàng Hải (2005), Những vấn đề tài chính đối víi doanh nghiệp trong và sau cổ phần, Tạp chí Quản lý Kinh tế, số 5, tháng 12

Hilb M. (2003), Quản trị nhõn lực tổng thể: mòc tiêu – chiến lược – công cò, NXB Thống kê

Lê Quõn (2005), Hoàn thiện hệ thống tiền lương tại doanh nghiệp nhà nưíc sau cổ phần hóa, đề tài Bộ Giáo dòc và Đào tạo.

Lê Xuõn Thành (2005), Chính sách lao động và tiền lương trong các Doanh nghiệp nhà nưíc sau khi cổ phần hoá, Tạp chí Quản lý Kinh tế, số 5, tháng 12

Lévy-Leboyer C. (2005), Đánh giá nhõn sự : mòc tiêu và phương pháp (Evaluation du personnel: quels objectifs et méthodes?), NXB Organisation, Pháp

Milkovich G.T. và Boudreau J.W (2002), Quản trị nguồn nhõn lực, NXB Thống kê

Viện Nghiên cứu và Đào tạo về quản lý (2004), Phương pháp và kỹ năng quản trị nhõn sự, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội

Tên vị trí công việc:

Tên chức danh quản lý trực tiếp:

Phòng ban

Kỹ năng:

V. CHẾ ĐỘ TRẢ LƯƠNG

VI. TỔ CHỨC THỰC HIỆN

PHƯƠNG PHÁP XÕY DỰNG THANG LƯƠNG, BẢNG LƯƠNG

PHƯƠNG PHÁP XÕY DỰNG MỨC LAO ĐỘNG